績(jī)效考核的十種方法

　　績(jī)效考核，是運(yùn)用各種科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工的工作行為、效果、貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核與評(píng)估。從表面上看，績(jī)效考核是與原標(biāo)準(zhǔn)的比較，事實(shí)上是要通過(guò)考核來(lái)規(guī)劃和修訂某項(xiàng)工作作或某位員工的驅(qū)動(dòng)力，加強(qiáng)員工對(duì)實(shí)際工作的開發(fā)。

　　以下是廣州尚瑞咨詢?yōu)榇蠹医榻B的HR績(jī)效考核的十種方法。

　　一、360度績(jī)效考核

　　360度考核法，又稱綜合考核法，是由英特爾公司首先提出并實(shí)施的。這種方法是通過(guò)從不同的主體對(duì)象，比如主管，同事，下屬，客戶和員工自己等反饋來(lái)評(píng)估員工的績(jī)效。

　　360度考核有其自身的優(yōu)勢(shì)，其打破了傳統(tǒng)的上級(jí)考核下級(jí)的考核體系，避免了傳統(tǒng)考核中考官很容易出現(xiàn)的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”、“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

　　事實(shí)上，360度績(jī)效反饋是員工參與管理的一種方式。在一定程度上，增加了員工的自主性和對(duì)工作的控制。員工會(huì)更有動(dòng)力，更忠誠(chéng)于組織，提高員工的工作滿意度。

　　360度績(jī)效考核法的不足之處：

　?、倏己说某杀靖摺．?dāng)一個(gè)人想要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，時(shí)間太長(zhǎng)，多人聯(lián)合評(píng)價(jià)所帶來(lái)的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。

　?、诔蔀橐恍﹩T工發(fā)泄私憤的途徑。一些員工不去面對(duì)上級(jí)和同事的批評(píng)和建議，把工作問(wèn)題轉(zhuǎn)化為個(gè)人情緒，利用考核的機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。

　?、劭己伺嘤?xùn)工作難度大。組織需要對(duì)所有員工進(jìn)行考核制度培訓(xùn)，因?yàn)樗麄儾粌H是考核者，還是被考核者。

　　二、KPI績(jī)效考核

　　KPI績(jī)效考核，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。

　　這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

　　KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--"二八原理"。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

　　三、BSC平衡計(jì)分卡

　　BSC平衡計(jì)分卡首先是一種績(jī)效衡量工具。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具 。平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來(lái)最偉大的管理工具”，已廣泛應(yīng)用于西方國(guó)家。

　　實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素)，但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素)。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

　　平衡記分卡主要包含5項(xiàng)平衡：

　　1)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。非財(cái)務(wù)指標(biāo)指客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

　　2)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。

　　3)結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

　　4)企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。

　　5)領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。

　　四、排序法

　　在各崗位價(jià)值進(jìn)行比較時(shí)，一般要求崗位評(píng)價(jià)人員充分考慮以下各項(xiàng)因素；工作職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。排序法有兩種方法：交替排序法和配對(duì)比較法。

　　(一)交替排序法

　　交替排序法是先選出價(jià)值最高的崗位然后選出價(jià)值最低的崗位，再選出價(jià)值次高的崗位、價(jià)值次低的崗位，如此繼續(xù)，直到選完為止，這樣就得到了所有崗位價(jià)值排序結(jié)果。

　　(二)配對(duì)比較法

　　配對(duì)比較法是將所有崗位兩兩對(duì)比，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)計(jì)算后確定最終排序。

　　配對(duì)比較法在實(shí)際操作中，要對(duì)各評(píng)估者的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，一般取各評(píng)估者對(duì)崗位評(píng)價(jià)的平均值做最終結(jié)果。

　　需要說(shuō)明的是，在配對(duì)過(guò)程中，一般情況下都要比出高低，如果實(shí)在比不出高低，就記“0.5”。

　　排序法崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)

　　排序法崗位評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)是不必請(qǐng)專家即可自行操作，且操作簡(jiǎn)單，統(tǒng)計(jì)方便，崗位評(píng)價(jià)成本較低。

　　排序法崗位評(píng)價(jià)的不足之處：

　　(1)操作缺乏定量比較，顯得主觀性偏多，給人說(shuō)服力不強(qiáng)之感。

　　(2)只能按相對(duì)價(jià)值大小排序，不能指出各級(jí)間差距的具體大小，因此不能直接轉(zhuǎn)化為每個(gè)崗位具體的薪酬數(shù)額。

　　排序法適合于崗位評(píng)價(jià)中崗位數(shù)量不太多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時(shí)可以對(duì)不同子組織內(nèi)部崗位進(jìn)行排序；對(duì)于某一崗位序列人員，如操作工人、技術(shù)工人，基層管理人員等，采用排序法也比較有效。

　　五、強(qiáng)制正態(tài)分步法

　　強(qiáng)制分布是指在績(jī)效考核的過(guò)程中，先確定好績(jī)效考核評(píng)價(jià)的等級(jí)和各個(gè)級(jí)別的比例分配，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的某等級(jí)，再根據(jù)員工所在的等級(jí)進(jìn)行績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)或是懲罰。以國(guó)內(nèi)某上市公司為例，將績(jī)效等級(jí)分布為優(yōu)秀(A)、良好(B)、稱職(C)、基本稱職(D)、不稱職(E)五個(gè)等級(jí)，分布比例為A(5%)：B(20%)：C(50%)：D(20%)：E(5%)，同時(shí)，按照一定的規(guī)則獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)和B級(jí)，淘汰E級(jí)。

　　應(yīng)該說(shuō)，績(jī)效考核的強(qiáng)制分布有其顯著的優(yōu)勢(shì)：

　　1)傳遞壓力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

　　2)鑒別員工，便于人才的激勵(lì)、使用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備與淘汰。

　　3)讓各級(jí)管理人員重視下屬的績(jī)效管理，避免績(jī)效考核中的隨意性。

　　4)便于將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制。

　　5)為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據(jù)。

　　但是，強(qiáng)制分布由于考核結(jié)果的懲罰性和過(guò)程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常導(dǎo)致在實(shí)行的過(guò)程中給企業(yè)管理帶來(lái)一系列問(wèn)題：

　　1)破壞部門之間和部門內(nèi)部的氣氛，造成惡性競(jìng)爭(zhēng)；

　　2)很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實(shí)際上績(jī)效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)將各部門劃分ABCDE等級(jí)，就很有可能引起實(shí)際上的不公平現(xiàn)象；

　　3)在人數(shù)較少的部門，強(qiáng)制分布會(huì)成為管理的難題；

　　4)由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無(wú)奈和被打分人指責(zé)的矛盾所在；

　　5)經(jīng)常是開始高調(diào)實(shí)行，最后變成走過(guò)場(chǎng)的“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無(wú)策；

　　客觀說(shuō)，績(jī)效考核的強(qiáng)制分布有著它激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)性的一面，當(dāng)然，也有著它影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)的另一面。因此，如何在企業(yè)中對(duì)績(jī)效考核強(qiáng)制分布進(jìn)行權(quán)變使用，符合企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)，績(jī)效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵(lì)作用，是一個(gè)值得深入探討的話題。

　　很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”。其實(shí)“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要在滿足很多理想條件下才能實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織實(shí)行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個(gè)組織都有自己的特點(diǎn)，所以每個(gè)組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。在績(jī)效考核中，實(shí)施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn)科學(xué)性的同時(shí)，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。當(dāng)組織中所有的管理者都能正視績(jī)效考核，都能客觀進(jìn)行考核時(shí)，考核結(jié)果自然就合理分布了，也就不需要實(shí)施強(qiáng)制分布法了。

　　六、要素評(píng)價(jià)法

　　要素評(píng)分法是一種現(xiàn)在較為普及的衡量崗位價(jià)值的定量方法。在很多企業(yè)或組織的崗位評(píng)價(jià)中有著廣泛的運(yùn)用且效果不錯(cuò)。

　　這種評(píng)價(jià)方法不是針對(duì)某一崗位具體的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、任職資格進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是針對(duì)整個(gè)組織或者企業(yè)的所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，將所有崗位的崗位特征抽象成若干個(gè)付酬要素，將崗位的具體工作內(nèi)容與這些付酬要素標(biāo)準(zhǔn)相比較。

　　同時(shí)根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)性質(zhì)和其他具體情況，在明確并確定這些付酬要素之后，賦予這些要素不同的權(quán)重，并將每個(gè)要素劃分不同等級(jí)，然后根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)這些要素的不同要求確定它在各個(gè)要素上的等級(jí)和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對(duì)價(jià)值。

　　要素評(píng)價(jià)法的具體步驟如下：

　　1、建立評(píng)估小組。

　　2、設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即常說(shuō)的崗位價(jià)值模型。具體來(lái)說(shuō)，明確評(píng)估要素，賦予每個(gè)要素相同的權(quán)重，將每個(gè)要素劃分為級(jí)別，并給出每個(gè)級(jí)別的具體定義。而相鄰各層之間的差值必須清晰可辨，然后再確定各等級(jí)的分?jǐn)?shù)。

　　3、根據(jù)每個(gè)要素針對(duì)崗位進(jìn)行打分，為了降低成本提高崗位價(jià)值評(píng)估的效率，可以選擇一定數(shù)量具有代表性的標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)，也可以利用這些標(biāo)準(zhǔn)崗位的評(píng)估結(jié)果來(lái)驗(yàn)證崗位價(jià)值評(píng)估指標(biāo)體系的合理性、科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

　　4、匯總并處理評(píng)估結(jié)果，確定標(biāo)準(zhǔn)崗位的崗位價(jià)值序列。結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，建立薪酬水平總體框架。對(duì)于其他未被評(píng)估的職位，可以將其與已被評(píng)估的職位進(jìn)行比較，然后確定其在崗位價(jià)值序列中的位置以及相應(yīng)的薪酬數(shù)值。

　　七、目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理(MBO)要求企業(yè)各級(jí)主管讓員工參與工作目標(biāo)的制定，明解責(zé)權(quán)利。目標(biāo)理論的前提是，如果員工有意識(shí)地建立一個(gè)目標(biāo)，它就將影響到個(gè)人的工作表現(xiàn)。

　　建立目標(biāo)的人們比沒(méi)有建立目標(biāo)時(shí)會(huì)得到較高水平的結(jié)果，而且，建立了目標(biāo)的人比沒(méi)有建立目標(biāo)的人工作表現(xiàn)更好。這些發(fā)現(xiàn)包括如下內(nèi)容：

　?、倌繕?biāo)特性

　　②目標(biāo)難度和可接受性。通常，目標(biāo)越難達(dá)到，可望達(dá)到的工作表現(xiàn)水平就越高。但是，如果目標(biāo)超過(guò)了人們接受的程度，則會(huì)降低目標(biāo)的效應(yīng)。

　?、鄯答仭?/p>

　?、芘c建立目標(biāo)有關(guān)的其他因素。研究表明，目標(biāo)可能與刺激有聯(lián)系，而時(shí)間限制可能削弱與目標(biāo)相關(guān)和生產(chǎn)。此外，在受教育程度較低、成就需要較低以及習(xí)慣于參與方式的人們中，通過(guò)參與方式建立的目標(biāo)最有利。

　　目標(biāo)管理的步驟

　　(1)初步在最高層設(shè)置目標(biāo)

　　(2)明確組織的作用

　　(3)下屬人員目標(biāo)的設(shè)置

　　(4)擬定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過(guò)程

　　目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：

　?、俑玫墓芾怼Ｄ繕?biāo)管理不僅使主管人員考慮計(jì)劃的活動(dòng)或工作，還迫使他們考慮關(guān)于計(jì)劃的效果，實(shí)施目標(biāo)的方法、組織、人員、資源等。

　?、谂宄M織結(jié)構(gòu)

　?、蹅€(gè)人承諾。目標(biāo)管理的一個(gè)好處是鼓勵(lì)人們專心致志于他們的目標(biāo)。

　　目標(biāo)管理雖然是現(xiàn)在最廣泛的實(shí)際管理方法之一，但它的效果有時(shí)還有問(wèn)題。如：要為某些部門的工作制定數(shù)量目標(biāo)較困難、對(duì)目標(biāo)管理的原則闡明不夠、過(guò)于強(qiáng)調(diào)短期等缺點(diǎn)。

　　制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點(diǎn)：

　　(1)目標(biāo)要清楚、明確

　　(2)目標(biāo)要可評(píng)估

　　(3)目標(biāo)要有相容性

　　(4)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性

　　(5)目標(biāo)要有優(yōu)先秩序

　　實(shí)施MBO考核法的三大步驟

　　(1)尋找目標(biāo)

　　(2)明確目標(biāo)的要求

　　(3)檢查目標(biāo)是否達(dá)成

　　八、關(guān)鍵事件法

　　關(guān)鍵事件法是一種行為分析技術(shù)，它要求上級(jí)主管把每位員工在工作活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的、對(duì)組織的效益產(chǎn)生重大影響的、非同一般的工作行為記錄下來(lái)。這些行為可以是積極的，也可以是消極的。

　　在一定的時(shí)間里，通常是半年或一年之后，根據(jù)累積的紀(jì)錄資料，通過(guò)對(duì)這些在工作中極為成功或極為失敗的事件進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，主管和員工就相關(guān)事件進(jìn)行面談并討論，進(jìn)而評(píng)價(jià)員工績(jī)效的一種方法 .它的目的是通過(guò)該技術(shù)提高實(shí)際工作的有效性。

　　關(guān)鍵事件法從性質(zhì)劃分氛分為：正向關(guān)鍵事件和負(fù)相關(guān)鍵事件。

　　關(guān)鍵事件的記錄一般采用STAR法，也就是說(shuō)，在記錄一個(gè)事件時(shí)，從情景(Situation)、工作目標(biāo)(Task)、實(shí)際行為(Action)和工作結(jié)果(Results)等四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。

　　管理實(shí)踐當(dāng)中主要運(yùn)用：

　　1、用于工作分析與工作設(shè)計(jì)(通過(guò)研究績(jī)效優(yōu)秀的員工找出與優(yōu)秀績(jī)效相關(guān)的行為)

　　2、用于員工甄選(關(guān)鍵事件測(cè)驗(yàn))

　　3、用于員工培訓(xùn)(通過(guò)關(guān)鍵事件的分析量身定做培訓(xùn)計(jì)劃)

　　4、用于員工績(jī)效考核(區(qū)分優(yōu)秀員工和普通員工的工作行為)

　　關(guān)鍵事件法優(yōu)缺點(diǎn)

　　優(yōu)點(diǎn)

　　1、提供明確的事實(shí)證據(jù)(記錄明確時(shí)間、地點(diǎn)、人物)

　　2、避免近因效應(yīng)的考核誤區(qū)(依據(jù)整個(gè)考評(píng)期間累積記錄的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn))

　　3、保存動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄(詳細(xì)不間斷地記錄員工績(jī)效變化的歷史)

　　4、反饋及時(shí)，便于員工快速提高工作績(jī)效

　　5、測(cè)評(píng)成本較低，易操作

　　缺點(diǎn)

　　1、耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)(觀察、收集、記錄、概括分類、撰寫結(jié)果日志)

　　2、 難以對(duì)員工工作績(jī)效的所有層級(jí)水平進(jìn)行評(píng)價(jià)(只關(guān)注顯著事件)

　　3、 會(huì)造成員工的不安全感

　　4、不能作為單獨(dú)的考核工具

　　九、行為錨定評(píng)分法

　　行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進(jìn)行考評(píng)的方法。

　　其基本思路是：

　　描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對(duì)行為的不同情況進(jìn)行度量評(píng)分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評(píng)分表，作為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，對(duì)員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。

　　行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的步驟

　　行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS)的目的在于通過(guò)一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績(jī)效的敘述加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。

　　行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行。

　　(1) 進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和劣等績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。

　　(2) 建立進(jìn)行評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為5—9級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。

　　(3) 對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績(jī)效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。

　　(4) 對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。

　　(5) 建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

　　優(yōu)點(diǎn)：可以向員工提供公司對(duì)于他們績(jī)效的期望水平和反饋意見(jiàn)，具有良好的連貫性和較高的信度；績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確。

　　缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。

　　十、相對(duì)評(píng)價(jià)法

　　相對(duì)評(píng)價(jià)法是確定一個(gè)群體中的基準(zhǔn)，將群體中的個(gè)體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，然后評(píng)價(jià)其在群體中的相對(duì)位置。采取標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)價(jià)，實(shí)際是表示被考察的對(duì)象在整體中的位置，因此這種評(píng)價(jià)是一種相對(duì)評(píng)價(jià)。

　　相對(duì)評(píng)價(jià)法是從評(píng)價(jià)對(duì)象集合中選擇一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象作為基準(zhǔn)，然后將每個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象與基準(zhǔn)進(jìn)行比較。與絕對(duì)評(píng)價(jià)法不同的是，絕對(duì)評(píng)價(jià)法先制定客觀的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，然后將選定的對(duì)象作為尺度，依次與其他評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行比較，以區(qū)分其差異、排出和等級(jí)。

　　相對(duì)評(píng)價(jià)的特點(diǎn)

　　(1)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是在評(píng)價(jià)對(duì)象組內(nèi)確定的，可能不適用于其他團(tuán)體；

　　(2)參照標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過(guò)團(tuán)體測(cè)量后確定的，與教育目標(biāo)沒(méi)有直接關(guān)系；

　　(3)相對(duì)評(píng)價(jià)法的結(jié)果只反映了被調(diào)查者在群體中的相對(duì)位置。

　　幾個(gè)常用的方法:

　　序列比較法:序列比較法是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行排序和評(píng)價(jià)的一種方法。

　　相對(duì)比較法:相對(duì)比較法是將兩個(gè)員工進(jìn)行比較，任何兩個(gè)員工都應(yīng)該進(jìn)行一次比較。

　　強(qiáng)制比較法:強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，按一定比例將考生分為最佳、較好、中等、較差、最差幾個(gè)類別進(jìn)行考核的方法。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　1、適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用范圍廣。無(wú)論團(tuán)體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，可以評(píng)估個(gè)體在團(tuán)體中的相對(duì)位置；

　　2、利用基于評(píng)價(jià)對(duì)象群的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可以發(fā)現(xiàn)個(gè)體差異，從而對(duì)被評(píng)價(jià)個(gè)體做出更加客觀、公正、準(zhǔn)確的判斷；

　　3、有利于激發(fā)評(píng)價(jià)對(duì)象的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

　　不足：

　　1、評(píng)選出來(lái)的優(yōu)秀者不一定是真正高水平、高質(zhì)量的人，不優(yōu)秀的人不一定是低水平、低質(zhì)量的人，所以很容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn)；

　　2、評(píng)價(jià)結(jié)果只反映評(píng)價(jià)對(duì)象在一定范圍內(nèi)的相對(duì)位置，不一定反映其實(shí)際水平；

　　3、教育目標(biāo)的完成情況容易被忽視；

　　4、容易導(dǎo)致激烈和無(wú)休止的競(jìng)爭(zhēng)，從而挫傷一些人的積極性。

　　以上是關(guān)于HR績(jī)效考核的十種方法的相關(guān)介紹。事實(shí)上，當(dāng)深入理解和運(yùn)營(yíng)它時(shí)，卻并不容易。績(jī)效考核是人力資源六大模塊中的一個(gè)難點(diǎn)環(huán)節(jié)，如何選擇合適的方法來(lái)衡量組織績(jī)效，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)十分關(guān)鍵。

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