國有企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)

　　集團(tuán)總部(母公司)對所投資公司(子公司)的支配和管控，以及延伸到外協(xié)公司的支配和管控，都屬于集團(tuán)管控的范疇。如何在集團(tuán)化企業(yè)的框架下對子公司進(jìn)行有效的管理和控制，已成為集團(tuán)企業(yè)必須認(rèn)真思考的問題。

　　國有企業(yè)在集團(tuán)管控中面臨的不少問題和困惑，主要有以下幾方面：

　　一、業(yè)務(wù)擴(kuò)張超出管控能力

　　隨著國有企業(yè)改革的逐步深入，一些國有企業(yè)集團(tuán)通過并購、投資、重組等方式迅速擴(kuò)張，在相對較短的時間內(nèi)，進(jìn)入了相對陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場，擴(kuò)張速度在一定程度上超過了企業(yè)內(nèi)部整合的能力，由此導(dǎo)致了一些問題。

　　二、集團(tuán)管控體系建設(shè)相對落后

　　許多國有集團(tuán)企業(yè)對集團(tuán)管控體系的研究仍顯不足，很少把實(shí)踐與理論結(jié)合起來，管控設(shè)計(jì)不合理，關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的管控手段不到位：

　　一是母公司傾向于從單一公司的角度來考慮集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，較少關(guān)注多家公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同，母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司的發(fā)展目標(biāo)沒有得到充分的整合和協(xié)調(diào);

　　二是母公司對子公司的財(cái)務(wù)管控權(quán)限較小，主要體現(xiàn)在子公司的財(cái)務(wù)權(quán)、審計(jì)權(quán)和評估權(quán)等方面;

　　三是母公司也有一些問題在人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、對分子公司經(jīng)營層的考核與激勵、對委派子公司人員的選拔與管控、人才梯隊(duì)建設(shè)與繼任計(jì)劃、總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接等。

　　四是對于不同層次的組織機(jī)構(gòu)，在根據(jù)不同機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)需要、發(fā)展階段采取不同的管控模式方面不具有針對性，容易導(dǎo)致權(quán)屬公司的抵觸和不滿。

　　三、缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力有待提高

　　在快速發(fā)展的過程中，國有企業(yè)面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)，如投資風(fēng)險(xiǎn)、并購風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等，隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)也在不斷增加。與此同時，許多國有企業(yè)還沒有建立起有效的風(fēng)險(xiǎn)管控和防范體系。面對風(fēng)險(xiǎn)，他們往往無法應(yīng)對，表現(xiàn)在缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識，缺乏及時識別潛在風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)控制體系不健全，缺乏內(nèi)部和外部的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力的缺乏，導(dǎo)致應(yīng)變能力存在一定的滯后性。

　　四、客觀因素增加管控難度

　　許多國有企業(yè)歷史悠久、規(guī)模大、層次多、人員多、地域廣，企業(yè)文化比較傳統(tǒng)。因此，國有企業(yè)的任何變革都是相對來說影響更大、涉及更廣、難度更大的。

　　在明確集團(tuán)管控過程中可能存在的問題的基礎(chǔ)上，集團(tuán)總部可以采取以下方法和手段來實(shí)現(xiàn)對子公司的有效管理：

　　1、明確發(fā)展戰(zhàn)略

　　集團(tuán)總部對權(quán)屬公司的控制目的是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，后續(xù)的管控方法和管控體系建設(shè)將以集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。因此，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)對子公司有效管控的前提條件。

　　2、集團(tuán)管控模式的選擇

　　根據(jù)總部的集權(quán)和分權(quán)程度不同，對下屬企業(yè)的總部管控模式可分為“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財(cái)務(wù)管理型”三種集團(tuán)管控模式。操作管理型和財(cái)務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管理型處于中間。管控模式的選擇受諸多因素的影響，集團(tuán)企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，我認(rèn)為不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整，甚至幾種模式相互融合孕育生出一種“新型”管控模式。

　　3.加強(qiáng)法人治理體系建設(shè)

　　在國有集團(tuán)企業(yè)中，母公司和子公司都是獨(dú)立的企業(yè)法人。母子公司治理結(jié)構(gòu)的建立不僅要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，更要適應(yīng)母子公司管控體系的需要。良好的母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以有效提高母子公司的效益，降低母子公司集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)。為此，國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)首先加快集團(tuán)公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系，完善公司治理管控體系;其次，加強(qiáng)的管理章程，提高建設(shè)會議的議事規(guī)則和工作規(guī)則，規(guī)范行為的股東會議，股東、董事會和董事、監(jiān)事會、監(jiān)事、高級管理人員和完善公司治理結(jié)構(gòu)的團(tuán)結(jié)和合作，有效制衡，標(biāo)準(zhǔn)化操作;最后，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)與黨組織、職代會、工會之間的關(guān)系，完善黨組織參與企業(yè)重大經(jīng)營決策問題的途徑和方法，充分發(fā)揮職代會、工會民主管理和民主監(jiān)督職能。

　　4. 確定集團(tuán)總部的功能定位

　　作為集團(tuán)管控載體首選的母公司，一方面，有必要梳理好集團(tuán)總部的功能定位與整個集團(tuán)管控體系的關(guān)系，指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，特別是集團(tuán)總部具體承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體價(jià)值;另一方面要根據(jù)相關(guān)制度的規(guī)定，圍繞經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)從戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃、投資、資產(chǎn)、工程建設(shè)、人事、信息控制、行政、安全環(huán)保、黨群與紀(jì)檢等項(xiàng)管控職能對權(quán)屬企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行全面監(jiān)控。

　　確定了總部的職能定位后，將更容易理順總部與下屬公司之間的關(guān)系和職責(zé)分工，為接下來的集團(tuán)公司具體組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)的劃分等工作奠定了明確的基礎(chǔ)。

　　5. 優(yōu)化管控流程和權(quán)限劃分

　　明確集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)和管理層級后，依據(jù)集團(tuán)管理的設(shè)計(jì)和不同的管控模式可以有效劃分不同管理層級的權(quán)責(zé)。在權(quán)責(zé)劃分上首先要進(jìn)行管控事項(xiàng)流程的設(shè)計(jì)，因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)所有管控模式安排和權(quán)責(zé)劃分，只有在流程中得到體現(xiàn)才能真正發(fā)揮作用，并且管控流程是保障管控模式設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分落到實(shí)處的關(guān)鍵。管控流程設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于對管控事項(xiàng)的權(quán)限分割，通過建立健全公司的管控流程，使集團(tuán)公司與權(quán)屬公司之間就管控事項(xiàng)的職責(zé)邊界和權(quán)限范圍進(jìn)行清晰的劃分與順暢的銜接，從而提高集團(tuán)公司的管控能力與整體運(yùn)作效率。這些終將在公司各項(xiàng)管理制度中得到體現(xiàn)。

　　6、加強(qiáng)績效管理

　　如何將集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖分解到每個權(quán)屬公司的每個崗位上，約束和激勵每個員工按照集團(tuán)的要求工作，這就需要績效管理得以實(shí)現(xiàn)。但是績效管理并不是一個孤立的管理，需要與戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、績效考核、薪酬管理、獎懲政策等管理系統(tǒng)共同作用才能得以完美實(shí)現(xiàn)。在這個系統(tǒng)中，需要核心解決的是績效考核和薪酬管理。根據(jù)集團(tuán)對各權(quán)屬公司的定位，績效考核的指標(biāo)、權(quán)重，薪酬的結(jié)構(gòu)、等級都是不一樣的，需要結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略定位來設(shè)計(jì)。

　　7、強(qiáng)化財(cái)務(wù)與資金控制

　　財(cái)務(wù)與資金控制是集團(tuán)企業(yè)管控的一個重要內(nèi)容，國有集團(tuán)企業(yè)首先要建立并完善全面預(yù)算管理體系，審核、批準(zhǔn)權(quán)屬企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的考核;其次，建立健全資金集中管理模式，加強(qiáng)現(xiàn)金流量和資金鏈的管理，提高資金使用效率;再次，監(jiān)督所屬企業(yè)建立資金控制、費(fèi)用控制等財(cái)務(wù)制度，完善財(cái)務(wù)控制體系，尤其對資本結(jié)構(gòu)變化、投融資、擔(dān)保、招投標(biāo)、固定資產(chǎn)支出、大額資金往來、重大物資采購等活動實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控。

　　8、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控

　　國有集團(tuán)企業(yè)面對發(fā)展的過程中各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，要建立健全風(fēng)險(xiǎn)控制體系，加強(qiáng)對重大事項(xiàng)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的審計(jì)，梳理制定風(fēng)險(xiǎn)管控工作流程，加強(qiáng)事前防范、事中控制和事后評價(jià)，加大高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)的排查力度，建立責(zé)任到人的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)排查化解機(jī)制。與此同時，企業(yè)重要決策事項(xiàng)須經(jīng)法律事務(wù)部門審查，重要規(guī)章制度、重大合同文本須進(jìn)行法律審核，重大決策須出具法律意見，要建立和完善法律風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控制度，切實(shí)規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益。

　　9. 加強(qiáng)重大經(jīng)營決策管理

　　建立健全重大業(yè)務(wù)決策管理制度，規(guī)范決策程序，不斷提高決策的科學(xué)性和民主性，防范和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)投資者權(quán)益，確保集團(tuán)公司的實(shí)質(zhì)性管控。

　　10. 建立良好的企業(yè)文化

　　良好的企業(yè)文化可以使員工的行為由被動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?。在企業(yè)內(nèi)部建立良好的管控文化，有利于總部對下屬公司的有效管理。國有集團(tuán)企業(yè)可以從不同層次和維度構(gòu)建和提高，比如戰(zhàn)略指導(dǎo)，組織認(rèn)同、行為規(guī)范等，從而形成一個多層次、多維立體的文化系統(tǒng)，在配合、協(xié)同、實(shí)施、運(yùn)作方面，形成主動地行為，從而保證整體控制要求的高效有序?qū)嵤?/p>

　　隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的國有企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)集團(tuán)企業(yè)。進(jìn)一步梳理自身的集團(tuán)管理體制，使其能夠更好的規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率，將成為越來越多國有企業(yè)的選擇。只要企業(yè)能充分意識到集團(tuán)管控可能出現(xiàn)的問題，高度重視集團(tuán)管控的方法和手段，并能合理地根據(jù)自己的實(shí)際情況構(gòu)建集團(tuán)管控體系，那么國有企業(yè)集團(tuán)將進(jìn)一步提高其競爭力，幫助企業(yè)突飛猛進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在新的臺階上的新發(fā)展。

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