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績效管理，不管是從企業(yè)的角度，還是從管理者和員工的角度，都能帶來益處。但是很多企業(yè)在績效管理問題上面臨困境，本文就來聊聊績效管理的四大難題和解決思路。
難題一、績效管理難以避免平均分現(xiàn)象
考核平均分現(xiàn)象是幾乎所有企業(yè)都面臨的一塊心病。為了解決平均分的問題，很多企業(yè)習慣于去修改制度，認為指標不夠量化，程序不夠合理，分配比例有待調整等。這是為什么呢?
在于沒有找到導致考核平均分現(xiàn)象產生的核心問題點。根源在于管理者不愿意考。為什么不愿意考?因為考核是一項得罪人的差事，除了瞎折騰，沒有什么好處。
因此，破解績效考核平均分的難題，首先要從管理者績效管理理念的改變和技能的提升開始。要通過培訓學習、對標借鑒、經驗分享等方式，讓管理者知道什么是績效管理，為什么要做好績效管理，績效管理是誰的責任，以及如何做好績效管理。
難題二、考核月月考、年年考，但部門和企業(yè)的問題老是重復發(fā)作，影響企業(yè)發(fā)展
為什么考核都在做，但問題會重復地犯呢?
關鍵在于大家把考核的目的放在了評分和發(fā)工資這個層面上，而沒有具體落實到績效改善這個核心點上。
如果把考核放在績效改善這個核心點上，做法就會完全不一樣。這個時候，考核就不是簡單地評分了，而是上升到通過考核發(fā)現(xiàn)問題，進而分析問題、解決問題這樣的戰(zhàn)略價值創(chuàng)造層面，讓考核真正幫助人和組織成長進步。
難題三、管理者不熱衷于績效管理工作，績效管理成了人力資源部的獨角戲
毫無疑問，績效管理靠人力資源部一個部門的努力是無法成功的。如何讓績效管理走出人力資源管理部，成為大家共擔的責任?
1、要從理念的轉變著手，讓大家真正明白績效管理的內涵。
總經理要率先垂范，履行績效管理責任，從而通過頂層設計、頂層推動，實現(xiàn)上行下
如果總經理對績效管理一知半解，該履行的責任，如績效規(guī)劃、過程管控、績效分析、激勵改善等，履行不到位，甚至不履行，那么幾乎可以斷定：績效管理在企業(yè)的推動最終必定是失敗的結局。
難題四、戴著績效管理的帽子，卻做著績效考核的事情
這個問題非常常見，查看很多企業(yè)所謂的績效管理制度，往往發(fā)現(xiàn)雖然文字描述的是績效管理，但實質還是績效考核。要解決這個問題：
首先，制度應按績效管理的套路去設計，即要完整涵蓋績效規(guī)劃、過程管控、考核分析、激勵改善各個環(huán)節(jié)。缺了哪一環(huán)，制度的設計都是不完善的。
其次，要在技術上保障運行到位。例如，沒有績效面談記錄的，就不能進入依據(jù)績效分數(shù)進行分配的環(huán)節(jié)。這盡管有點生硬，但好習慣的養(yǎng)成幾乎都是建立在前期強制的基礎上的。
說完上面績效管理的四個難題，再來簡要談一下如何讓績效管理在企業(yè)有效落地。主要有以下五點：
1、績效管理制度的設計不僅要專業(yè)，而且要具備利他思想
所謂專業(yè)，即績效管理的制度設計應完整包含績效規(guī)劃、過程管控、考核分析和激勵改善四大運作環(huán)節(jié)，并使之形成一個完整的閉環(huán)系統(tǒng);
所謂利他，即在制度設計的時候一定要能回答清楚：這套制度的推出對使用 者會帶來什么好處?他們?yōu)槭裁丛敢馊σ愿叭プ鲞@件事?
2、以開放而非封閉的姿態(tài)去設計制度
人力資源管理部門不應閉門造車，而要廣泛征求大家的意見，讓管理者甚至一些關鍵崗位的關鍵員工也能參與到制度的設計中，只有從群眾中來，才能更好地到群眾中去。
3、不能只有制度，還要有思想的共識
要通過培訓等手段，讓大家了解什么是績效管理、為什么要做績效管理、績效管理是誰的責任以及績效管理怎么做。只有大家有思想的共識，并且掌握了相關的操作技能，才能萬眾一心，將績效管理推行成功。
4、總經理必須參與其中
只有總經理發(fā)自內心地重視績效管理并率先垂范，從頂層開始推動，績效管理才能有效和可持續(xù)地推行下去。
5、要有審查和改進的環(huán)節(jié)
所有的事情，包括績效管理，幾乎都不可能一帆風順地展開，而且越是有難度的工作，推動起來碰到的挑戰(zhàn)和問題就越多。因此每過一個階段，比如一個季度做一個績效管理運行回顧和總結。如果沒有達到目標，就要從中找出原因并進行改善。
通過對績效的管理、改進和提升，能夠有效提高企業(yè)整體績效，因此績效管理是企業(yè)管理的重中之重。更多績效管理咨詢問題，或想聯(lián)系績效管理咨詢公司，歡迎聯(lián)系尚瑞咨詢。
