集團(tuán)管控咨詢

集團(tuán)管控是集團(tuán)型公司戰(zhàn)略落地系統(tǒng)的重要組成部分，更是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的保障?，F(xiàn)代意義的集團(tuán)管控不僅僅是管理措施，更是體制及機(jī)制的安排(分權(quán)、分利)，同時(shí)集團(tuán)管控更是管理者風(fēng)格的表現(xiàn)。集團(tuán)管控的重點(diǎn)是，推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)所發(fā)揮出的內(nèi)部資源整合，以及規(guī)范治理進(jìn)行有效的管控，確保協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)管控的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化。

尚瑞咨詢致力于幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略的落地系統(tǒng)框架和集團(tuán)管控體系，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況完善集團(tuán)管控的專項(xiàng)措施，使集團(tuán)管理支持集團(tuán)戰(zhàn)略，提升集團(tuán)管理效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值提升。

企業(yè)目前可能面臨的集團(tuán)管控問題

★集團(tuán)公司尚未建立系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系，集團(tuán)管控體系建設(shè)零散，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略落地缺乏系統(tǒng)的支持保障

★集團(tuán)管控價(jià)值基礎(chǔ)薄弱，管控利益關(guān)系沒有理順，主要依靠行政手段進(jìn)行管控，管控動(dòng)力機(jī)制不健全

★“子強(qiáng)母弱”，集團(tuán)管控能力不足，管控實(shí)施受到阻礙

★總部對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)稽核與風(fēng)險(xiǎn)控制體系弱化，投資風(fēng)險(xiǎn)不能進(jìn)行有效控制

★集團(tuán)并購重組后，無法有效深入整合，資源配置混亂低效

★缺乏有效的集團(tuán)管控手段和方法，管控有形式?jīng)]內(nèi)容?？偛繉?duì)所屬成員企業(yè)的信息掌控不及時(shí)，成員企業(yè)“暗箱操作”

尚瑞咨詢的解決思路

1、根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和布局，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)制進(jìn)行診斷。

2、明確集團(tuán)管控系體系的設(shè)計(jì)風(fēng)格、定位以及實(shí)施效果。

3、依據(jù)集團(tuán)管控模式明確總部和各層次公司的功能定位。

4、根據(jù)確定的控制模式，細(xì)化控制要點(diǎn)和控制目標(biāo)。

5、設(shè)計(jì)管控措施，建立并梳理核心管控流程。

6、建立管控子體系與管控條線。

7、建立能夠落地支持戰(zhàn)略實(shí)施、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資源配置的管控體系。

尚瑞咨詢提供的服務(wù)支持

1、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃梳理。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和未來業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要，分析集團(tuán)需要強(qiáng)化的戰(zhàn)略資源整合和集團(tuán)企業(yè)能力增強(qiáng)點(diǎn)。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下，分析集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展重心，建立具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)平臺(tái)。尚瑞咨詢幫助集團(tuán)企業(yè)明確清晰使命、愿景、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、與業(yè)務(wù)實(shí)施路徑，夯實(shí)核心能力。

2、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、集分權(quán)思路、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)業(yè)務(wù)布局特點(diǎn)、集團(tuán)的多元化經(jīng)營現(xiàn)狀，尚瑞咨詢協(xié)助公司確定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管控模式、管控幅度、考核方式等內(nèi)容。

3、集團(tuán)總部功能定位設(shè)計(jì)。在明確集團(tuán)管控模式后，進(jìn)一步明確集團(tuán)企業(yè)總部和下屬業(yè)務(wù)單元在公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條、公司管理鏈條中的作用，明確集團(tuán)總部需要承擔(dān)的核心職能。

4、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。尚瑞咨詢將基于集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、集團(tuán)企業(yè)管控模式、集團(tuán)企業(yè)總部功能定位，調(diào)整優(yōu)化總部及下屬機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)，促使總部的核心職能體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中，有效支撐集團(tuán)企業(yè)管控模式，并通過部門和崗位設(shè)置來明確職責(zé)、權(quán)限，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)功能落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)單元。

5、法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展需要，和組織結(jié)構(gòu)高效對(duì)接，尚瑞咨詢可為集團(tuán)企業(yè)各機(jī)構(gòu)、各層級(jí)建立互相獨(dú)立、制衡、協(xié)調(diào)的法人治理機(jī)制，協(xié)助企業(yè)建立治理框架、擬定章程、完善管理制度、明確職責(zé)權(quán)限，從而達(dá)到法律架構(gòu)和管理架構(gòu)之間的相互平衡。

6、責(zé)權(quán)體系梳理設(shè)計(jì)。尚瑞咨詢通過梳理集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、總部功能、組織結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵要素，設(shè)計(jì)總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的決策權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)、審核權(quán)，實(shí)現(xiàn)總部和業(yè)務(wù)單元集分權(quán)的一致性，明確總部和下屬子公司在戰(zhàn)略、預(yù)算、風(fēng)控、人資等方面的管理界面和職責(zé)權(quán)限。

7、集團(tuán)考核體系設(shè)計(jì)。尚瑞咨詢針對(duì)集團(tuán)企業(yè)和下屬子公司的考核關(guān)系，進(jìn)一步明確考核指標(biāo)要求和業(yè)績(jī)發(fā)展期望，通過平衡記分卡等工具科學(xué)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)、業(yè)績(jī)等關(guān)鍵考核指標(biāo)，保證集團(tuán)管控能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

集團(tuán)管控理論框架

集團(tuán)管控體系建設(shè)的多層視角

● 戰(zhàn)略視角：從戰(zhàn)路角度看待管控體系的構(gòu)建，體現(xiàn)戰(zhàn)路導(dǎo)向。

● 治理視角：以公司治理為依托，構(gòu)建層次清晰、權(quán)麥明確的現(xiàn)代企業(yè)治理體制。

● 決策視角：從管理者角度出發(fā)，符合管理者的管理風(fēng)格。

● 業(yè)務(wù)視角：關(guān)注業(yè)務(wù)運(yùn)營以及協(xié)同。

集團(tuán)管控體系建設(shè)的路徑

集團(tuán)管控咨詢的主要步驟、工具以及方法

客戶收獲的價(jià)值

1、減少跨層次管理產(chǎn)生的損耗，提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源配置效率。

2、解決跨區(qū)域、跨體制、并購重組造成的失控問題，保障企業(yè)集團(tuán)能夠高效運(yùn)作。

3、理順管理控制價(jià)值基礎(chǔ)，使集團(tuán)整體價(jià)值最大化。

4、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的橫向管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)及其所屬成員企業(yè)的價(jià)值聚合倍增。

5、幫助企業(yè)集團(tuán)建立成熟的內(nèi)部制度，并將其輸出到所屬成員企業(yè)。

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