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企業(yè)集團(tuán)管控分為哪些階段?我們來看看!
企業(yè)規(guī)模管理不一定就是集團(tuán)控制，而集團(tuán)控制并不等同于集權(quán)控制;企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)涉足越多，行業(yè)界限擴(kuò)大越廣，為了實現(xiàn)集約經(jīng)營，必須保持戰(zhàn)略控制。
企業(yè)集團(tuán)管控分為哪些階段?
第一階段：絕大多數(shù)企業(yè)仍屬于單一企業(yè)，應(yīng)加強(qiáng)公司本部
(1)注冊為集團(tuán)公司，沒有實質(zhì)性的經(jīng)營優(yōu)勢。
(2)過早集團(tuán)化的后果是過早患上大企業(yè)病。
(3)對于專業(yè)化、規(guī)?；钠髽I(yè)經(jīng)營，最好的管理模式是事業(yè)部制。
第二階段：少數(shù)企業(yè)有下屬控股子公司，母子公司應(yīng)協(xié)調(diào)發(fā)展
伴隨著產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)層面下的多元化擴(kuò)張，企業(yè)為了強(qiáng)大的聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，迅速進(jìn)入新的(相關(guān))業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與外部股東合資設(shè)立的控股子公司開始出現(xiàn)。在這個時候，就像單個家庭變成了復(fù)式家庭一樣，企業(yè)開始呈現(xiàn)母子公司的投資經(jīng)營模式。但是就資源配置、業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)而言，往往仍然是公司本部(包括事業(yè)部)占主導(dǎo)地位，而下屬控股子公司則多處于成長階段。所以嚴(yán)格來說，此時企業(yè)屬于典型的母子公司體系，并非真正的集團(tuán)化公司。
第三階段：個別巨頭走向單純控股，只能做大做強(qiáng)子公司
對于走向產(chǎn)業(yè)多的企業(yè)來說，業(yè)務(wù)主體已經(jīng)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的核心(控股)子公司。這時候母公司往往采用簡單的控股模式，才是真正的集團(tuán)公司。
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