企業(yè)集團(tuán)管控的核心問題是什么?

　　企業(yè)集團(tuán)管控的核心問題是什么?接下來我們來看看!

　　集團(tuán)管控的意義是什么?

　　(1)母公司對(duì)子公司的控制，最常見的集團(tuán)控制形式，如寶鋼集團(tuán)對(duì)寶鋼股份的控制;

　　(2)母公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制，這種形式也很常見，分支機(jī)構(gòu)沒有獨(dú)立法人資格，在法律上可以分享更多集團(tuán)公司的資源，如東方網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)吧的總分控制;

　　(3)母公司對(duì)供應(yīng)鏈和聯(lián)盟的控制很少。一般來說，實(shí)力超群的集團(tuán)公司都有這樣的能力，比如沃爾馬對(duì)供應(yīng)鏈的控制。

　　集團(tuán)管控的核心問題

　　1.發(fā)展戰(zhàn)略

　　集團(tuán)發(fā)展的未來取決于集團(tuán)能否獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是運(yùn)營效率，二是戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略是集團(tuán)的差異化定位，指出集團(tuán)在做什么。清晰的戰(zhàn)略需要考慮三個(gè)問題:哪個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，如何競(jìng)爭(zhēng)，依賴哪些競(jìng)爭(zhēng)。

　　集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響很大，兩者的關(guān)系是戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)繼承戰(zhàn)略。仁達(dá)方略認(rèn)為，集團(tuán)應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù)，確保戰(zhàn)略資源配置;在此基礎(chǔ)上，將集團(tuán)業(yè)務(wù)劃分為不同的產(chǎn)業(yè)集群，對(duì)不同產(chǎn)業(yè)集群的企業(yè)采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略和控制模式，調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

　　2.總部的定位

　　建立完善的現(xiàn)代企業(yè)體系，集團(tuán)總部的功能定位也至關(guān)重要。集團(tuán)需要系統(tǒng)規(guī)劃資源和能力，明確定義和劃分集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單位的功能定位，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

　　公司總部的定位是明確公司總部在公司整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及公司總部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵功能來實(shí)現(xiàn)公司整體價(jià)值，以確保公司總體價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于公司內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡(jiǎn)單加總，并為公司(公司總部)部門提供依據(jù)。一般而言，公司總部通常有六個(gè)主要功能，即戰(zhàn)略管理，資產(chǎn)管理和投資，績(jī)效管理，財(cái)務(wù)管理，人力資源規(guī)劃和協(xié)調(diào)共享服務(wù)。

　　公司總部的定位需要考慮多種因素，如產(chǎn)業(yè)構(gòu)成，集團(tuán)戰(zhàn)略，企業(yè)生命周期，行業(yè)發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)狀況，控制方式，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。集團(tuán)總部的功能定位在不同的管理模式下也存在差異。集團(tuán)總部一般以投資和財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，而集團(tuán)總部的其它功能則被削弱或取消。

　　3.責(zé)任制度

　　如果組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的骨架，那么責(zé)任體系和核心管理流程就是流血。在組織結(jié)構(gòu)中，關(guān)節(jié)點(diǎn)很多，承擔(dān)著不同的任務(wù)，承擔(dān)著不同的責(zé)任;同時(shí)，為了保證任務(wù)的完成，必須賦予他們相應(yīng)的權(quán)力，所有的關(guān)節(jié)點(diǎn)都是權(quán)利和責(zé)任的集合，從而形成集團(tuán)的責(zé)任體系。在此基礎(chǔ)上，明確的核心管理流程已經(jīng)成為解決企業(yè)關(guān)鍵問題的決策機(jī)制。很多集團(tuán)之所以看起來組織完善，制度嚴(yán)格，但是運(yùn)營困難重重，麻煩不斷，是責(zé)任體系不完善造成的。以前國內(nèi)討論集團(tuán)控制或者母子關(guān)系管理理論和模型時(shí)，很少涉及責(zé)任體系。那時(shí)候?qū)@個(gè)問題的認(rèn)識(shí)還是淺薄的，自然不能給集團(tuán)提供有效的指導(dǎo)。

　　綜合責(zé)任體系是組織機(jī)構(gòu)有效運(yùn)作的保證。具體來說，責(zé)任體系是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司對(duì)各種活動(dòng)參與者的責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行定義和劃分的管理體系。集團(tuán)各管理層次的責(zé)任不同，涉及集團(tuán)各管理層次的責(zé)任劃分。一般來說，集團(tuán)總部與行業(yè)/事業(yè)部/二級(jí)公司之間的責(zé)任劃分原則是統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散管理。

　　在管理過程中，責(zé)任是通過流程體現(xiàn)出來的。因此，梳理和優(yōu)化核心管理流程，明確流程中的關(guān)鍵點(diǎn)、障礙點(diǎn)和控制點(diǎn)，確定各個(gè)崗位的責(zé)任范圍和承擔(dān)方式，賦予相應(yīng)的權(quán)限，成為建立責(zé)任體系的關(guān)鍵。一般來說，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)需要擺脫日常事務(wù)，專注于公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織建設(shè)、投資融資等重大決策;總部職能部門協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的外資融資，對(duì)下屬公司進(jìn)行監(jiān)管，提供集中服務(wù);板塊事業(yè)部/二級(jí)公司董事會(huì)根據(jù)總部的發(fā)展戰(zhàn)略和管理規(guī)范，研究制定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，聘請(qǐng)總經(jīng)理，審批年度預(yù)算，監(jiān)督企業(yè)運(yùn)營;二級(jí)公司管理層根據(jù)總部和董事會(huì)的發(fā)展戰(zhàn)略，獨(dú)立經(jīng)營，積極發(fā)展，提高效益。

　　以上就是集團(tuán)管控咨詢公司關(guān)于集團(tuán)管控體系的相關(guān)介紹。

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