企業(yè)實施績效管理過程中會存在哪些問題?

　　企業(yè)實施績效管理過程中會存在哪些問題?接下來一起看看吧!!!

　　績效管理導入不理想，主要存在哪些問題?

　　1、績效管理的目標過于狹隘

　　很多人為了做績效管理而做績效管理，并沒有上升到與企業(yè)目標相結(jié)合的統(tǒng)一高度來，更沒有與員工掛鉤、為員工制定發(fā)展目標、改進員工當前狀況。僅停留于績效評估的層面上，做的是“秋后算賬”的工作(一個績效周期下來，對員工進行績效評價、衡量，根據(jù)考核結(jié)果進行相對應的獎懲)。這種績效考核的方式，必定會以失敗而告終。

　　2、績效評價方案設計不合理

　　績效考核方案設計不合理，通常表現(xiàn)：

　　1)在考核的目的、方向不明確。員工不知道做了這些之后，會有哪些好的改變。

　　2)考核的標準描述過于抽象、籠統(tǒng)，并不能清晰明了的反映出該項指標具體要做什么、有哪些操作規(guī)定。

　　3)考核內(nèi)容、指標設定以及權(quán)重設置等方面并無關聯(lián)性。

　　4)同一部門，不同崗位的考核內(nèi)容、標準并不相掛鉤、做不到很好的聯(lián)動統(tǒng)一，從而導致各自為政，目標不一致。

　　3、對績效評價的理解存在差異性

　　大部分企業(yè)制定完一套方案之后，就馬上推行。并沒有做中間的宣導、與員工溝通的步驟。導致了員工對做績效方案的不理解，不明白為什么而做，慢慢的也會產(chǎn)生各種各樣的負面想法。從而，有了抵觸、不配合、甚至謾罵管理者、設計者。

　　4、評價過程過于形式化

　　由于很多管理者本身對績效的認識存在了偏差，再加上人情社會主義，在評定過程中往往出現(xiàn)了主觀意識為主的現(xiàn)象。慢慢的，績效評價就成為了一個過場性的東西，并沒有帶來過多的實際性的作用。

　　5、績效評價信息來源片面

　　在審核考核信息的時候，由于大多數(shù)的上下級關系，存在深厚的感情，以及管理者本身事情繁多，無暇顧及績效，往往會草率了事，聽信一言之詞就進行了評定。

　　6、評價者的態(tài)度出現(xiàn)問題

　　由于考核標準的不明確、模棱兩可。管理者在評定下屬的時候，往往會造成主觀、偏私的行為產(chǎn)生。反之，也有些管理者對員工不滿時，也會體現(xiàn)在評價上。不管怎樣，兩者并不能讓管理者保持中立看待問題，無疑是給管理者埋下了一個坑，讓其往下跳。

　　7、績效評價的方法不恰當

　　績效管理的方法非常多，有量表評價法、關鍵事件法、目標管理評價法、混合標準量表法、平衡分卡法等等。每種方法各有利弊，有的用來衡量員工整理素質(zhì)情況、有的用來做晉升標準、有的用來做獎勵分配，目標不同，選用的方法也不同。 很多企業(yè)認為，績效管理能治百病。其實，企業(yè)管理是一個復雜的生態(tài)系統(tǒng)，我們應該理性對待，合理的選擇組合式的模式方法，方能達到最佳效果。

　　8、績效指標過于空洞

　　80%想做績效管理的企業(yè)，都是在網(wǎng)上直接找來模板生搬硬套上去的。并沒有經(jīng)過思考、過濾、融合成為企業(yè)真正所需。沒有結(jié)合企業(yè)當前的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、企業(yè)文化等因素進行深入的研究。最終導致績效指標空洞無效，并沒有直指企業(yè)核心問題進行設計，導致考核結(jié)果沒有達到企業(yè)預期所想，難以獲得員工認同、老板滿意的結(jié)果。

　　9、考核指標側(cè)重點過于失衡

　　很多企業(yè)的發(fā)展大多數(shù)都是以業(yè)績?yōu)閷虻?，業(yè)績?yōu)橥酢Ｒ虼?，造成了很多員工單干、個人英雄主義的顯化，從而忽視了團隊的建設、發(fā)展。一個好的績效體系，是要考慮到企業(yè)、團隊、個人三方面的因素的。只有平衡，才能維穩(wěn)的發(fā)展。

　　10、不重視評價反饋和面談

　　很對企業(yè)對績效的態(tài)度都是抱著無所謂去面對的。因此，每月評好結(jié)果之后，都是走走過場，流于形式而已。并沒有真正的去就結(jié)果的如何去跟員工面談，幫助在次月改進。 其實，績效面談時非常關鍵的一環(huán)，它可以有效的檢查員工目前的狀態(tài)、工作成效，并且讓員工提出對目前績效方案的想法與建議，幫助員工的同時又能夠改進績效方案，真正做到一舉兩得。

　　11、評價結(jié)果的資源浪費

　　每個周期評定為績效結(jié)果之后，都會產(chǎn)生很多有用的信息，如：員工的狀態(tài)表現(xiàn)、工作結(jié)果、對公司的看法、給到公司的建議等等。這些相關的資源本可以作為素材，用到企業(yè)的培訓、員工發(fā)展、戰(zhàn)略決策中，但很多企業(yè)的管理者都視而不見，最終導致優(yōu)質(zhì)的素材白白的流失。

     12、把績效評價做好打壓武器 有的企業(yè)，內(nèi)部充滿了官僚的味道、行政等級味道濃重，走的是官場那一套。導致了績效成為了管理者手中的武器。對那個員工不滿或者關系不好的時候，就會用來打擊報復、打壓員工。這無疑是把績效用壞的節(jié)奏。

　　13、評價的結(jié)果都是一人說的算

　　中層的管理者在公司的地位大多數(shù)可以用“三文治”來形容，夾在員工與高層中間，左右不得。在推行績效的時候，更多的是當傳話筒。收集考核結(jié)果的時候，也是按規(guī)章做事，并不能幫助員工改變實際上的東西。無疑是把員工的怨恨慢慢的埋藏在心中，最終消極怠工。

　　14、崗位分析缺失或不規(guī)范

　　很多企業(yè)都會出現(xiàn)一種情況，自己做的本崗位工作很多年了，但是讓其寫出本崗位的工作內(nèi)容、流程、價值等書面東西，就是無從下手。一些企業(yè)雖然有崗位說明書，但是并不規(guī)范科學，有的甚至是職責模糊，從而在選取績效指標的時候難以下手。最后，出現(xiàn)的結(jié)果是在差不多表現(xiàn)的時候，往往工作量大、工作難度系數(shù)大的員工，完成任務時，并沒有得到上級的認同。最終，打壓了積極性。

　　15、受傳統(tǒng)思想禁錮，不敢創(chuàng)新

　　固化的傳統(tǒng)思想無疑是阻礙創(chuàng)新的發(fā)展。很多封建官僚的習俗、官場的習俗也會延伸到企業(yè)中。如：官本位、人情關系、大同心里等。 很多管理者到了評價員工的時候，都是以不得罪人、大家好就好為導向的，只要下屬表現(xiàn)不是太差，就給他寫個好。其實對員工的仁慈，就是對員工的最大不負責的表現(xiàn)。

　　16、盲從于國際理念，跟風嚴重

　　外國的管理理念日受追捧，很多企業(yè)在還沒弄清什么是管理，企業(yè)的問題有哪些的時候，就貿(mào)然模仿國外的做法，有一些企業(yè)在去KPI化，我們不要被誤導了，因為那些企業(yè)的數(shù)據(jù)評估能力很強，有很多選擇性。而80%的中小企業(yè)一旦去KPI。只能累死領導、累死老板。只能用雙眼來考驗人性。