新時(shí)代的人力資源營銷

       無論從方式上還是內(nèi)容上，企業(yè)確實(shí)越來越重視人力資源的管理和開發(fā)。在這樣的背景下，企業(yè)的人力資源經(jīng)理應(yīng)該有一種春風(fēng)般的感覺。但是，現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)他們大搖大擺準(zhǔn)備大干一場的時(shí)候，還沒來得及找到“以人為本”的時(shí)代真諦，企業(yè)高管（以下簡稱CEO）和人力資源經(jīng)辦人一起，又陷入了新的困惑。。。

       一、人力資源混亂

       幾年來，我國目前企業(yè)人力資源中有一批專業(yè)人士，他們往往不僅接受了先進(jìn)的人力資源處理理念的熏陶，而且掌握了企業(yè)人力資源的實(shí)踐途徑，所以在建立企業(yè)人力資源體系時(shí)，作為一個(gè)最長的人力資源來處理他們的聲音。為了建立一個(gè)更好的人力資源運(yùn)作體系，人力資源管理者在這一過程中會(huì)不斷地向領(lǐng)導(dǎo)要求更大的授權(quán)和更多的資源，這也預(yù)示著企業(yè)會(huì)加大對人力資源的投入。

       領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)因?yàn)槿肆Y源部提出的要求而感到壓力。在他/她的潛意識里，人力資源確實(shí)很重要，但不是最重要的。所以一方面，他會(huì)盡可能的關(guān)注人力資源的需求。但另一方面，他也認(rèn)為人力資源部分畢竟是資本中心。他希望人力資源部門提交一份投入產(chǎn)出分析報(bào)告以及一些有較大影響的要求，例如做一個(gè)咨詢項(xiàng)目或?qū)嵤┮粋€(gè)人力資源管理信息系統(tǒng)。

       領(lǐng)導(dǎo)者的這種要求其實(shí)也是合理的，但問題的關(guān)鍵在于，建立處理一個(gè)系統(tǒng)的投入產(chǎn)出模型是一個(gè)系統(tǒng)工程，需求付出的價(jià)值比較大，很難準(zhǔn)確猜測今天的投入在未來會(huì)得到什么樣的產(chǎn)出。如果不能建立投入產(chǎn)出模型，領(lǐng)導(dǎo)理解不深，那么人力資源部分的投入產(chǎn)出分析語句必然不那么有說服力。沒有領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，一些人力資源部分的計(jì)劃難以執(zhí)行，勢必影響人力資源部分的運(yùn)作力度，進(jìn)而影響建立健全的人力資源管理體系。

       即使人力資源部門的解決方案得到首席執(zhí)行官的支持并被提升到整個(gè)公司，人力資源經(jīng)理也會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)新問題：因?yàn)榇蠖鄶?shù)直線經(jīng)理都是專家，而不是專家，在他們看來，人力資源管理是人力資源的業(yè)務(wù)，他們只需要充分合作。這種看法導(dǎo)致人力資源部必須帶頭為幾乎所有員工實(shí)施新的計(jì)劃或政策，這無疑增加了人力資源部的工作量。

       而更讓人力資源經(jīng)辦人懊悔的是，雖然他們每天都盡職盡責(zé)地為員工提供各種服務(wù)，但員工們還是經(jīng)常會(huì)抱怨：人力資源部整天忙什么，為什么總是忽略我的感受！

       面對如此多的麻煩，企業(yè)管理者開始反思：我的人力資源管理出了什么問題？

       二。人力資源管理生態(tài)鏈

       事實(shí)上，問題的實(shí)質(zhì)在于：企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)最初需要企業(yè)中不同的人（CEO、hr經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工）的參與，而不僅僅是hr部門的工作。這就是所謂的“綜合人力資源管理”。

       在雄心壯志的情況下，應(yīng)該在企業(yè)不同的人之間建立一個(gè)良性的人力資源管理生態(tài)鏈。人力資源部為滿足這一需求，策劃并生產(chǎn)各種人力資源處理產(chǎn)品（如薪酬體系、績效體系等），分析市場的各種反應(yīng)，幫助企業(yè)提高需求水平；同時(shí)，人力資源部還需要培訓(xùn)直線經(jīng)理成為人力資源產(chǎn)品的代理商，而直線經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理，應(yīng)該面對的是最終用戶。

       可以想象，如果沒有充分的參與，人力資源管理就無異于人力資源部分的捏造。一旦企業(yè)能夠處理人力資源，人力資源部分就可以專注于分析生態(tài)鏈中其他人作為其客戶的需求，不斷提高滿足客戶需求的能力，從而為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

       但是，我國企業(yè)的實(shí)際情況是由于昨天包了幾年的人力資源交易首先集中在專業(yè)的人力資源培訓(xùn)上，而忽視了對CEO和直線經(jīng)理的培訓(xùn)，CEO和直線分割原則使得很多人對人力資源的處理缺乏理性的認(rèn)識而缺乏感性認(rèn)識，導(dǎo)致人力資源管理者在處理一系列個(gè)人性格不好的情況下，進(jìn)而破壞人力資源管理者在處理生態(tài)平衡方面的能力，因此圍繞人力資源管理者在處理當(dāng)前問題時(shí)自然而然地提出。

       因此，對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，接受過專業(yè)培訓(xùn)的人力資源部門也必須承擔(dān)起人力資源處理產(chǎn)品的推廣責(zé)任（包括處理概念和處理技能），這樣CEO、直線經(jīng)理和員工就可以知道你有什么產(chǎn)品，以及你為什么這樣規(guī)劃產(chǎn)品。只要我們都理解并接受，人力資源產(chǎn)品就可能成功。因此，在人力資源管理的過程中，人力資源部分也必須推動(dòng)系統(tǒng)的營銷策略，即所謂的人力資源營銷。

       三、實(shí)行人力資源銷售

       人力資源管理的功能在于“選人、用人、育人、留人”，每個(gè)功能都可以實(shí)際規(guī)劃相應(yīng)的目標(biāo)，進(jìn)行功能評價(jià)（不一定準(zhǔn)確，但往往準(zhǔn)確）。是以離職率為例，結(jié)合人力資本兩個(gè)目標(biāo)，分析人力資源部分“留用”為企業(yè)帶來的附加值：首先，我們可以將今年的一些關(guān)鍵崗位和去年的離職率和離職人數(shù)分開，然后計(jì)算出相應(yīng)位置的人力資本統(tǒng)一價(jià)值（這里的人力資本不能簡單地作為企業(yè)人力資源成本的投入，而應(yīng)該是人力資本價(jià)值的重要組成部分）。

       人力資本要素是由企業(yè)自身定義的，如吸收資本結(jié)算、使用資本、資本、附加資本、資本、資本機(jī)會(huì)和淹沒資本、重置資本，甚至可以考慮原始資本等），要素每失去一個(gè)關(guān)鍵崗位，都會(huì)給企業(yè)帶來企業(yè)的人力資本損失，其價(jià)值基本上可以通過同質(zhì)化的人力資本來衡量，所以關(guān)鍵崗位的離職率越低，企業(yè)人力資本損失越少，從一個(gè)角度來說，另一個(gè)是人力資源部分的末端為企業(yè)人力資本價(jià)值。事實(shí)上，對人力資源部門運(yùn)作的量化評估也將有助于首席執(zhí)行官將人力資源部門的知識從“資本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄麧欀行摹薄?/p>

       一旦CEO們真正認(rèn)識到人力資源運(yùn)營的重要性，并掌握了評價(jià)人力資源運(yùn)營作用的方法，他們就會(huì)成為人力資源管理需求的發(fā)起者，而不是僅僅在潛意識中假設(shè)人力資源管理是非常重要的。

       因此，人力資源營銷戰(zhàn)略中對CEO的人力資源部分應(yīng)該是：通過提供一些關(guān)鍵、可達(dá)到的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營目標(biāo)和人力資源狀況目標(biāo)，將人力資源經(jīng)營理念傳達(dá)給CEO。

       直線經(jīng)理營銷。對于直線經(jīng)理來說，他們往往比處理業(yè)務(wù)更好，最薄弱的可能是處理人力資源。究其原因，過去人們認(rèn)為人力資源管理是人力資源的一部分，而人力資源管理的好壞只與人力資源有關(guān)。但現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢是：大部分人力資源活動(dòng)（如招聘人員、培訓(xùn)與開發(fā)、與選拔、績效工資、企業(yè)與員工關(guān)系等）由直線經(jīng)理和人力資源部共同實(shí)施，或委托直線經(jīng)理進(jìn)行，由于人力資源部分無法查看每個(gè)員工的詳細(xì)情況，只要直線經(jīng)理了解自己的下屬并要求最多。人力資源部門需要做的是制定人力資源管理的計(jì)劃、流程和戰(zhàn)略（即人力資源管理生產(chǎn)的計(jì)劃和制定）。