員工股權(quán)激勵如何留住人才

　　員工股權(quán)激勵如何留住人才

　　人才流失是許多企業(yè)面臨的問題。為了留住人才，許多企業(yè)會做員工股權(quán)激勵。下面員工股權(quán)激勵咨詢公司就來介紹以下員工股權(quán)激勵留住人才的方法，希望對大家有幫助。

　　第一重境界：規(guī)范薪酬體系

　　據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)的平均壽命約為3年。中國企業(yè)之所以無法擺脫“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”的命運，是因為盡管商業(yè)模式錯位，市場競爭殘酷，但從人才激勵的角度來看，中國企業(yè)的短命在于缺乏長期的激勵機制。創(chuàng)業(yè)的新鮮感過后，利益糾紛很快取代了艱苦奮斗成為企業(yè)最棘手的問題。在這種情況下，員工的工作熱情只能持續(xù)1-3年。

　　激勵團隊完成一個項目并不難。通過高工資、高傭金和高獎金，這很容易做到。然而，激勵一個團隊付出生命去實現(xiàn)事業(yè)并不容易，因為短期激勵工具的激勵效果會隨著時間的推移而迅速衰減。從這個角度來看，缺乏長期激勵機制的企業(yè)與其說是在經(jīng)營一家公司，不如說是在完成一個特定的項目。因此，企業(yè)壽命短是不可避免的。

　　股權(quán)激勵咨詢公司介紹，要解決人才激勵問題，引入股權(quán)激勵是不可或缺的。尤其是對于高層次人才來說，相對“靜態(tài)”的短期薪資因素，如薪資、獎金和傭金，無疑是沒有吸引力的。同樣，按照“調(diào)節(jié)靜態(tài)量”的思路解決有爭議的“高管薪酬問題”也是不可能的。更明智的做法是對核心人才的薪酬結(jié)構(gòu)進行研究，并適時引入股權(quán)激勵。

　　與工資和獎金不同，股權(quán)激勵的實施實現(xiàn)了企業(yè)利益與員工個人利益的有效結(jié)合，員工從“薪酬的被動接受者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶匠甑闹鲗?dǎo)者”。一個人工作越努力，他持有的股票所代表的價值就越大。更重要的是，在員工增加股權(quán)價值的同時，他們也提升了企業(yè)的整體績效。

　　在企業(yè)成長過程中，“價差式”股權(quán)激勵機制的力量是驚人的。知名企業(yè)微軟的崛起不是由于技術(shù)、運氣和人際關(guān)系，而是由于股票期權(quán)這一“分散”激勵工具的巨大推動力。阿里巴巴能成為中國互聯(lián)網(wǎng)傳奇的主要原因之一在于對股權(quán)激勵的深刻理解和恰當(dāng)運用。只有當(dāng)股權(quán)被分散時，“其他股東和員工才會有更多的信心和動力?！?/p>

　　第二重境界：優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)

　　股權(quán)激勵咨詢公司說到，與工資和獎金不同，股份的授予不僅是一種利益，也是一種權(quán)力。作為公司治理的基礎(chǔ)，股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化必然導(dǎo)致公司治理制度的一系列調(diào)整，如公司控制權(quán)的安排、資源的配置能力、管理效率等。這甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)價值觀的改變。不合理的所有制結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)訌可以說是司空見慣的。雙星控制權(quán)之爭引發(fā)的內(nèi)戰(zhàn)和真正功夫控制權(quán)之爭引發(fā)的“身體沖突”等。

　　從企業(yè)發(fā)展階段的角度來看，對于處于初創(chuàng)期的企業(yè)來說，面對中國廣闊無邊的消費市場，只要能夠管理好自己的產(chǎn)品，就能分得一杯羹。換句話說，處于初創(chuàng)期的企業(yè)只要做好“管理”，就能生存下來。但是，當(dāng)一個企業(yè)具有一定規(guī)模并進入成長或成熟的后期階段時，其重心將從“管理”轉(zhuǎn)向“治理”，這就要求企業(yè)必須認(rèn)真研究經(jīng)營模式、決策機制、用人機制、激勵機制等關(guān)系到生死的重要問題。

　　客觀地說，股權(quán)激勵導(dǎo)致的股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整對原股東持股比例影響不大。然而，從提高公司治理效率的角度來看，股權(quán)激勵的積極作用不可低估，無論是對于希望實施混合所有制改革的國有企業(yè)，還是對于希望完成“去家族化”的民營企業(yè)。特別是對于持股比例相近的“伙伴式”企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)的微調(diào)可以有效防止一些大股東的非理性行為，從而保證公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

　　對于處于成熟期的上市公司和非上市公司，優(yōu)化股權(quán)治理主要是規(guī)范和理順股東會、董事會和監(jiān)事會之間的關(guān)系，從法律法規(guī)的制定和公司制度建設(shè)方面進一步約束管理層的決策行為，嚴(yán)格控制激勵過程中股權(quán)的授予、行使、解鎖和退出機制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 從而妥善解決所有者與經(jīng)營者之間的“委托代理”問題，最終實現(xiàn)股東行為與管理者行為的一致性。

　　對于處于成長期的中小企業(yè)來說，由于缺乏有針對性的法律法規(guī)作為參考，其治理水平不容樂觀。因此，股權(quán)激勵不僅僅是一種“讓利”行為，還應(yīng)該更加注重完善公司的授權(quán)制度，規(guī)范公司的決策程序。否則，對中小企業(yè)的股權(quán)激勵將很容易退化為一種不痛苦的福利。

　　第三重境界：點燃員工激情

　　在美國，全員持股現(xiàn)象非常普遍，但對于中國企業(yè)和員工來說，股權(quán)激勵仍然是一種相對“稀缺”的激勵產(chǎn)品。從網(wǎng)上熱議的幾起股權(quán)激勵糾紛來看，雖然原因不同，但根本原因在于公司無原則地擴大了股權(quán)激勵的范圍。

　　根據(jù)管理學(xué)中的“28定理”，20%的核心員工創(chuàng)造了公司80%的財富。然而，從管理大師德魯克的觀點來看，知識工作者的潛力很難被有效地激發(fā)，除非他們能清楚地察覺到他們的“差異”。作為打開知識型員工創(chuàng)造力閘門的最后一把“金鑰匙”，股權(quán)激勵必須想方設(shè)法將其轉(zhuǎn)化為“稀缺產(chǎn)品”，以發(fā)揮其應(yīng)有的激勵魔力。否則，股權(quán)激勵很容易成為企業(yè)資產(chǎn)流失的漏斗，導(dǎo)致企業(yè)控制權(quán)的喪失。

　　打造股權(quán)激勵“稀缺產(chǎn)品”的關(guān)鍵在于認(rèn)真考慮員工的激勵資格，設(shè)計適合企業(yè)管理主題和員工心理預(yù)期的激勵模式。

　　從激勵資格的確認(rèn)來看，人力資本價值的評估、替代難度的衡量、歷史貢獻的評估以及敬業(yè)度的評審都是非常重要的。激勵是第一位的，激勵是第二位的，這是股權(quán)激勵的根本目的，因此激勵份額應(yīng)該向高附加值、難以替代的員工傾斜。如果員工的表現(xiàn)能夠在短時間內(nèi)得到充分展示，那么對他們實施股權(quán)激勵就不合適。此外，為了避免出現(xiàn)違背職業(yè)道德的“辭職套現(xiàn)”、“變相分發(fā)贓物”等不良現(xiàn)象，也有必要對員工的歷史表現(xiàn)和職業(yè)素養(yǎng)進行回顧。

　　從激勵模式的設(shè)計來看，無論是成長期的“價差式”激勵還是成熟期的“分紅式”激勵，激勵對象為獲得激勵結(jié)果付出的代價越高，股權(quán)激勵的效果越明顯。在機會成本高的情況下，員工的工作心態(tài)會發(fā)生根本的變化。它們不僅會通過提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績來提高股權(quán)的未來增值收益，還會通過有效的成本節(jié)約來提高股權(quán)的當(dāng)期股利收益。同時，作為實現(xiàn)自身價值的方式和標(biāo)志，巨大的利益誘惑也會激勵非股權(quán)激勵對象努力工作，有意識地提升自身人力資本價值的含金量。

　　簡而言之，引入股權(quán)激勵對于建立“以能力為基礎(chǔ)，以知識為基礎(chǔ)”的人力資源管理體系，實現(xiàn)人力資源資本化是不可或缺的。但是，我們應(yīng)該警惕的是，鑒于股權(quán)激勵的兩面性，需要領(lǐng)悟股權(quán)激勵之道，以避免“財散人散”的悲劇。

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