阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)有哪些

　　阿米巴經(jīng)營模式是一種很多人都知道的管理模式。它在日本的成功經(jīng)驗(yàn)，使許多企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)。但是背景環(huán)境不一樣，很多企業(yè)不一定適用。國內(nèi)企業(yè)有必要深入了解什么是阿米巴經(jīng)營模式。阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)有哪些?經(jīng)過總結(jié)和分析，阿米巴經(jīng)營模式有以下五個(gè)特點(diǎn)。

　　一、阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)

　　阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)一、自由組建

　　企業(yè)的員工可以隨意組合，團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以相互選擇，甚至可以一個(gè)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)小組都能決定自己進(jìn)貨的種類和產(chǎn)品的款式，擁有自己的銷售計(jì)劃和內(nèi)部排名，獎(jiǎng)勵(lì)和分配也能自主認(rèn)定，有高度的自主權(quán)力，而企業(yè)的財(cái)務(wù)、行政等部門都屬于服務(wù)部門，為這些產(chǎn)品小組服務(wù)。當(dāng)然，產(chǎn)品小組不是固定不變的，當(dāng)有人認(rèn)為這個(gè)小組不符合預(yù)期時(shí)可以離開，去其他團(tuán)隊(duì)或者單人成組，極個(gè)別的在日航，稻盛和夫以某一條航線為內(nèi)部交易流程，比如機(jī)場(chǎng)部、人會(huì)被淘汰客艙部和銷售部等，他們都各自組建一個(gè)阿米巴，用各自的收人向其他阿米巴購買服務(wù)，這樣就有了收人和成本，每個(gè)組織都會(huì)為了自身的利潤不斷完善自我。

　　阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)二、內(nèi)部市場(chǎng)

　　阿米巴經(jīng)營模式的流暢運(yùn)行需要財(cái)務(wù)系統(tǒng)的強(qiáng)力保障。稻盛和夫在剛開始推行阿米巴經(jīng)營模式時(shí)，讓每個(gè)負(fù)責(zé)人填寫單據(jù)，根據(jù)單據(jù)分配成本并完成其他操作，結(jié)果造成了巨大的開支。在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，企業(yè)可以依靠成熟的ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng)，簡(jiǎn)化這個(gè)交易的過程。當(dāng)然，在具體的交易中，價(jià)格一定要合理，因?yàn)榇蠹倚欧畹氖堑赖轮辽希荒転橹\求一已私利而損害他人利益。在競(jìng)爭(zhēng)中要掌握分寸，特別是像生產(chǎn)和銷售這樣的部門，如果都是生產(chǎn)者，竟?fàn)幜Σ罨蛘咭獌r(jià)高的會(huì)遭到別的阿米巴的排斥，迫使它作出調(diào)整，而且高層管理者也會(huì)適當(dāng)進(jìn)行糾錯(cuò)，防止因?yàn)槟硞€(gè)負(fù)責(zé)人的性格因素造成小組的決策失誤。

　　阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)三、全員參與

　　阿米巴經(jīng)營的對(duì)象始終是人心，要用“作為人，何謂正確”去思考每個(gè)阿米巴單位的工作內(nèi)容，讓企業(yè)和員工都去做正確的事情，一旦做錯(cuò)就要主動(dòng)反省和檢討，養(yǎng)成積極的工作態(tài)度和自我鞭策的動(dòng)力。因?yàn)槊恳粋€(gè)阿米巴單位每天都會(huì)排名，那些力求上進(jìn)的人會(huì)不斷爭(zhēng)取進(jìn)步，第二名想成為第一名，第一名則努力衛(wèi)冕，最后一名力爭(zhēng)上游…這種正向的競(jìng)爭(zhēng)氛圍會(huì)賦予每個(gè)人激情與活力。

　　小米以參與感聞名于世，同樣，阿米巴經(jīng)營的亮點(diǎn)也是讓每個(gè)員工都能參與進(jìn)來。這樣就能最大限度地激活企業(yè)員工的工作積極性，讓內(nèi)部爆發(fā)出生機(jī)與活力，同時(shí)讓產(chǎn)供銷鏈條上建立快速的反應(yīng)機(jī)制，從而滿足企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的感知能力。

　　參與感的核心在于每個(gè)人都能找到自我，每個(gè)人都有話語權(quán)，才能產(chǎn)生“我是經(jīng)營者”的概念。這樣做也是為了讓企業(yè)誕生出若千個(gè)“法人”，每個(gè)“法人”都會(huì)竭盡所能作出正確的決策，為企業(yè)附加一種剛性動(dòng)力。

　　阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)四、經(jīng)營透明

　　員工調(diào)動(dòng)起來后，會(huì)積極尋找問題的根源，解決問題，避免讓勤奮的員工不被重視，讓善于表達(dá)的人成為有功干部。它可以保持員工的積極性，依靠數(shù)字化量化，統(tǒng)一每個(gè)人的目標(biāo)，杜絕內(nèi)心的攀比和嫉妒，激發(fā)每個(gè)人積極提升自己的愿望。

　　阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)五、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

　　阿米巴的價(jià)值量化是用企業(yè)最終的產(chǎn)值利潤通過價(jià)值鏈倒推，最后合理分配到每個(gè)阿米巴中的一種量化手段。讓每個(gè)阿米巴單位都能得到企業(yè)的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)責(zé)任分配，就能讓企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境惡化的背景下將風(fēng)險(xiǎn)分散，減少虧損阿米巴經(jīng)營是一種扁平化管理模式，將每個(gè)部門拆成獨(dú)立營的利潤中心，選取勝任的負(fù)責(zé)人。從概念上看這個(gè)制度并不復(fù)雜難就難在如何落地實(shí)施，而這才是學(xué)習(xí)稻盛和夫的關(guān)鍵。任何一種管理制度都是在實(shí)踐中演化而生的，不可能單純誕生于某個(gè)理，因?yàn)楹同F(xiàn)實(shí)結(jié)合會(huì)產(chǎn)生諸多問題。稻盛和夫也非一個(gè)理論家，他的所有經(jīng)營思路都是觀察、思考和操作的成果，更是植根于日本獨(dú)特的民族心理和文化背景之上管理模式的誕生是為了解決問題，阿米巴經(jīng)營模式的最大優(yōu)勢(shì)在于，通過縮小編制讓管理的力度變小，相應(yīng)地，組織的整體就得到了擴(kuò)大。誠然，縮小編制會(huì)增加分工協(xié)調(diào)的難度，所以要求每個(gè)小組都具有獨(dú)立生存和應(yīng)對(duì)外界刺激的能力，復(fù)刻經(jīng)營者的思維。

　　通過以上五個(gè)特點(diǎn)，便能理解什么是阿米巴經(jīng)營模式。阿米巴經(jīng)營模式能夠在日本創(chuàng)造成功案例，和日本的終身雇用制不無聯(lián)系。日本的企業(yè)很少辭退員工，所以員工的安全感很高，忠誠度也高。長期堅(jiān)守在一個(gè)部門、一個(gè)崗位上，容易培養(yǎng)他們的職業(yè)技能。所以，企業(yè)要在待遇上給予員工一定的保障，才能培育實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式的土壤。

　　二、如何細(xì)化阿米巴組織?

　　細(xì)化阿米巴不僅是一門學(xué)問，也是阿米巴經(jīng)營的初始部分。如果這部分有問題，可能會(huì)導(dǎo)致全盤皆輸。如何細(xì)化阿米巴組織是一個(gè)企業(yè)不能忽視的問題。

　　企業(yè)要想延長生命周期，就必須有一個(gè)高效、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)作為支撐，才能體現(xiàn)阿米巴的價(jià)值。阿米巴經(jīng)營模式的構(gòu)建是細(xì)化分工、責(zé)任和財(cái)務(wù)，這是它建立的基本原則，但不是一成不變的，具有一定的靈活性。

　　當(dāng)一個(gè)組織被無限地細(xì)化時(shí)，最小的單位可以是個(gè)人。如果一個(gè)人能獨(dú)立完成一件事，當(dāng)然，它可以作為最小的阿米巴單位使用。這并不是與“小組織”的概念相違背，這就是靈活性，但我們應(yīng)該遵循能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的前提。

　　另一方面，可以成為一個(gè)獨(dú)立的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門。

　　這個(gè)原則既有強(qiáng)制性又有靈活性，強(qiáng)制性體現(xiàn)在“單獨(dú)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)”，也就是說能夠獨(dú)立收集并分析相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，比如收入和支出以及預(yù)算等，這樣才能衡量這個(gè)組織的經(jīng)營狀況。靈活性體現(xiàn)在沒有硬性要求是幾個(gè)人，如果一個(gè)人的日常工作可以單獨(dú)核算也符合拆分條件。

　　除了上述兩個(gè)方面之外，阿米巴組織細(xì)化還有一個(gè)核心前提是，構(gòu)建阿米巴經(jīng)營模式要圍繞企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行，這是一個(gè)不能妥協(xié)的內(nèi)容。不管一個(gè)組織有多么豪華的陣容，只要它的存在阻礙了企業(yè)的發(fā)展大計(jì)，它就不能成為一個(gè)分離出來的阿米巴，因?yàn)檫@說明該組織的利益和企業(yè)的最高利益相背離。

　　阿米巴建立之后，并不是萬事大吉了，因?yàn)樗淖陨硖攸c(diǎn)是要隨著市場(chǎng)的變化方向進(jìn)行調(diào)整，用高度的靈活性去對(duì)抗市場(chǎng)環(huán)境的不確定性。這時(shí)候不能盲目抓著原則不放，而是要靈活地調(diào)整相關(guān)政策，以便適應(yīng)市場(chǎng)和竟?fàn)帉?duì)手的變化。在阿米巴創(chuàng)建之初，有些組織面臨著虧損、業(yè)績下滑等狀況，不過在成員們的共同努力之下，最終能克服了這些問題。這依靠的是具有針對(duì)性的思路和策略的調(diào)整。

　　比如在核算方面，不同的部門受制于職能差別有不一樣的指標(biāo)，必須在了解細(xì)節(jié)的前提下才能進(jìn)行合理的改革。例如京瓷的一個(gè)事業(yè)部的生產(chǎn)部門，每個(gè)月拿到訂單的數(shù)量都不穩(wěn)定，上下浮動(dòng)較大，后來發(fā)現(xiàn)這就是沒有將核算單位細(xì)化造成的，忽略了部門內(nèi)的阿米巴的差異性，用普遍性去操作特殊性，看似嚴(yán)格執(zhí)行了公司的某些原則，但實(shí)際上給公司造成了損失。

　　準(zhǔn)確地講，“時(shí)刻調(diào)整”就是阿米巴天然具備的節(jié)奏感。不盲目地和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行橫向比較，而是喜歡和自己進(jìn)行縱向比較，只有這樣才能促進(jìn)組織成長。

　　原則性和靈活性永遠(yuǎn)是統(tǒng)一互補(bǔ)的關(guān)系，而不是對(duì)立的關(guān)系。圍繞同一個(gè)經(jīng)營理念運(yùn)作，也都是最高利益之下的分享者和分擔(dān)者。每個(gè)人必須擁有明確的立場(chǎng)，同時(shí)也能見機(jī)行事地調(diào)整這些原則，從而讓個(gè)體和整體的利益都實(shí)現(xiàn)最大化，損失接近最小化。這種良性的互動(dòng)狀態(tài)才能讓阿米巴經(jīng)營延續(xù)下去，否則，阿米巴只能變成阻擋企業(yè)發(fā)展的障礙。

　　靈活分工是一種巧妙的工作方法，但不能丟掉一個(gè)核心內(nèi)容責(zé)任。無論阿米巴組織怎么細(xì)化，都要確保責(zé)任分配到人身上，不能出現(xiàn)問題找不到負(fù)責(zé)人。通過阿米巴經(jīng)營,不難發(fā)現(xiàn)，始終使用哲學(xué)思辨精神來管經(jīng)營。它既不讓它過分自由，也不讓它過于呆板，而是讓它始終保持在一個(gè)兼容并包、形態(tài)多樣的框架內(nèi)，這樣就讓組織保持了鮮活性和指向性，能夠抵御來自外部市場(chǎng)的各種沖擊。

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