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隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸形成了以人才競(jìng)爭(zhēng)為核心的綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)模式。企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)不僅為企業(yè)提供了人才儲(chǔ)備，而且為穩(wěn)定員工隊(duì)伍、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供了有效途徑。那么，人才梯隊(duì)建設(shè)的思路是什么？人才梯隊(duì)建設(shè)的原則有哪些呢？下面企業(yè)管理咨詢公司就來介紹一下人才梯隊(duì)建設(shè)的思路及原則，供大家參考。
人才梯隊(duì)建設(shè)的思路
1、選擇關(guān)鍵崗位或高度流動(dòng)性崗位，以及公司發(fā)展急需的儲(chǔ)備人才。
(1)首先應(yīng)重點(diǎn)考慮關(guān)鍵崗位或高度流動(dòng)性崗位后備人員，并逐步形成規(guī)律，以減少公司因人才危機(jī)造成的損失。這樣做的好處是，一方面可以將損失后的損失降到最低，另一方面可以防止這些人員利用公司的重要資源。在選擇這些職位的人才，我們必須有一個(gè)詳細(xì)的分析所需的技能和品質(zhì)人員在這些關(guān)鍵職位(技能可以由直接主管評(píng)估，綜合素質(zhì)可以評(píng)估和理解的上級(jí)和下屬和相同級(jí)別)，這樣我們就可以有一個(gè)明確的想法在選擇儲(chǔ)備人員，避免以情選擇，實(shí)現(xiàn)少走彎路的目的。
(2)考慮到集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)對(duì)后備人員的迫切需求，根據(jù)公司實(shí)際情況提前做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作。企業(yè)發(fā)展是今后的重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要大量復(fù)合型人才來應(yīng)對(duì)公司的發(fā)展。因此，人才梯隊(duì)建設(shè)的核心是儲(chǔ)備大量合格人才，從員工中選拔，從外部招聘基層所需的大量合格人才。只有充分準(zhǔn)備好所需的人才，才能有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、確定一批骨干及儲(chǔ)備人員，并建立儲(chǔ)備人員個(gè)人檔案，建立儲(chǔ)備人才庫。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。因此，如何選擇優(yōu)秀的人才為企業(yè)工作，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素。換言之，從業(yè)人員的素質(zhì)高低，極大地影響著企業(yè)的成敗。
人才梯隊(duì)建設(shè)的人員分為管理人員(主管以上的管理人員)和專業(yè)技術(shù)人員(銷售人員、復(fù)合型人員等)，
勞動(dòng)密集型企業(yè)綜合分析判斷能力相對(duì)比較的差，員工在思考問題時(shí)不是很健全，可能會(huì)有偏急的行為，所以我們?cè)谶x擇這批人的時(shí)候，應(yīng)考慮的問題：應(yīng)采用什么樣的方式來操作才不會(huì)影響到周邊的同事;我們選拔人員時(shí)，最基本的要求是什么，達(dá)到那幾項(xiàng)指標(biāo)才能列選到人才梯隊(duì)建設(shè)中;如果人員的能力達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，從人才庫中提出，將影響到本人在公司繼續(xù)發(fā)展;培訓(xùn)的人員達(dá)到一定的水平后提出辭職離開本企業(yè)的用人風(fēng)險(xiǎn)。
根據(jù)員工平時(shí)工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)、個(gè)人能力及發(fā)展?jié)摿?、人際關(guān)系等，挑選人員時(shí)，不同工作性質(zhì)的人員的標(biāo)準(zhǔn)也不同，人才最基本的標(biāo)準(zhǔn)：擁有積極的心態(tài)、對(duì)工作盡心盡力、職業(yè)道德品質(zhì)(有整體意識(shí)、對(duì)企業(yè)的忠誠度、服從企業(yè)的安排等)、專業(yè)能力及學(xué)習(xí)的潛力、適宜能力強(qiáng)、有韌勁的骨干及儲(chǔ)備人員，并有針對(duì)性地分析儲(chǔ)備人員的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及性格特征等，判斷儲(chǔ)備人員其個(gè)人素質(zhì)和價(jià)值取向是否符合企業(yè)的需要。同時(shí)分析、研究他們可能適合的崗位及培養(yǎng)方向，有目的地為儲(chǔ)備人員建立個(gè)人檔案(此檔案也可和個(gè)人培訓(xùn)檔案相結(jié)合，形成員工個(gè)人培訓(xùn)檔案)，檔案內(nèi)容除涵蓋性別、年齡、學(xué)歷等基本要素外，還應(yīng)包括本人性格特點(diǎn)、長處、不足，員工希望的發(fā)展方向、可能適合的崗位及為達(dá)到該崗位要求而歷練的時(shí)間等等。人力資源部組織對(duì)各部門上報(bào)的儲(chǔ)備人才進(jìn)行測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)采用16PF性格測(cè)試、SCLI90自評(píng)價(jià)、SAS壓力測(cè)試等，通過各種類型的測(cè)試，初步判斷適合本人的工作崗位。這樣可清晰、直觀地掌握公司儲(chǔ)備人員情況，并隨時(shí)對(duì)儲(chǔ)備人員做出補(bǔ)充或調(diào)整。
3、擬定培養(yǎng)方案，對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)中的人員開展有針對(duì)性的培訓(xùn)。
培養(yǎng)的目的——以自學(xué)為主，堅(jiān)持理論與實(shí)際相結(jié)合人員，企業(yè)將重點(diǎn)從職業(yè)道德素質(zhì)、心態(tài)管理、業(yè)務(wù)技能、管理能力等方面的能力來培訓(xùn)，達(dá)到自我增值的目的，當(dāng)公司有適合自己興趣愛好的職位空缺時(shí)能夠勝任，讓員工的職業(yè)生涯得以實(shí)現(xiàn);更重要的是能夠培養(yǎng)出適合本企業(yè)需要的實(shí)戰(zhàn)型管理和技術(shù)人才，達(dá)到企業(yè)和個(gè)人雙贏的局面。
培訓(xùn)計(jì)劃的制定周期原則上按照三個(gè)月、六個(gè)月、一年等三種，具體輪崗時(shí)間將根據(jù)員工的實(shí)際情況來確定
對(duì)儲(chǔ)備人員的培訓(xùn)采用以下幾種方式：專題培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、外送培訓(xùn)。
專題培訓(xùn)：公司每年都會(huì)根據(jù)實(shí)際確定一些專題培訓(xùn)，而這些專題培訓(xùn)是以培養(yǎng)酒店職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)務(wù)能力和管理能力為目的而設(shè)定的，儲(chǔ)備人才參加這些培訓(xùn)能提高他們的綜合素質(zhì)與管理能力。
外送培訓(xùn)：根據(jù)本人的能力不足及具體的工作情況和未來他們的定位來確定外派培訓(xùn)的內(nèi)容，外派培訓(xùn)可以提高員工的管理能力和綜合素質(zhì)等。在選擇外送培訓(xùn)的時(shí)候，要考慮培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)。
“自我增值”計(jì)劃——輪崗培訓(xùn)：根據(jù)員工的興趣和特長，結(jié)合其職業(yè)生涯發(fā)展的愿望，讓儲(chǔ)備人員嘗試新工作。只有把最合適的人放在最合適的崗位上才能最大限度地發(fā)揮員工的潛力，而興趣是學(xué)習(xí)和工作的動(dòng)力。以三個(gè)月為一期，每期從企業(yè)中挑選3～4名儲(chǔ)備人員進(jìn)行交叉輪崗培訓(xùn)，通過輪崗培訓(xùn)可以提高本人的綜合業(yè)務(wù)能力。培訓(xùn)期間每個(gè)培訓(xùn)對(duì)象的工作輪換時(shí)間及每個(gè)崗位的具體時(shí)間取決于該對(duì)象學(xué)習(xí)的速度和效果。同時(shí)所在的部門應(yīng)該給他在這里的工作表現(xiàn)做出客觀實(shí)際的評(píng)估;輪崗培訓(xùn)的目的是提高員工業(yè)務(wù)技能，培養(yǎng)多面手。在不同的工作環(huán)境中員工能了解并掌握各種不同的知識(shí)和技能，培養(yǎng)員工換位思考的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，幫助員工自我增值。
在培養(yǎng)過程中加強(qiáng)對(duì)受訓(xùn)人員的觀察，應(yīng)經(jīng)常觀察評(píng)估人員的能力提升情況：
(1)如儲(chǔ)備人員普遍提升效果不理想的，則應(yīng)及時(shí)召集相關(guān)人員修改調(diào)整培訓(xùn)方案，使我們的培訓(xùn)方案切實(shí)向員工靠攏。
(2)如個(gè)別人員提升效果不明顯，則應(yīng)加強(qiáng)對(duì)個(gè)別人員的針對(duì)性培訓(xùn)，對(duì)確實(shí)因儲(chǔ)備人員自身?xiàng)l件限制而不能有較大提高的，則應(yīng)及時(shí)調(diào)整出局，不要在其身上浪費(fèi)過多的精力，同時(shí)，及時(shí)補(bǔ)充人員充實(shí)到儲(chǔ)備人員隊(duì)伍中，避免直接招聘關(guān)鍵崗位所需人員，也可減少一些不必要的浪費(fèi)。
3)隨時(shí)做到及時(shí)跟蹤反饋，及時(shí)處理存在的問題，改進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)的方案。
4、對(duì)儲(chǔ)備人員實(shí)行360度全方位考核后上崗。每到一定時(shí)期，應(yīng)對(duì)儲(chǔ)備人員實(shí)行360度全方位考核。
(1)、對(duì)條件適合而又有合適的空缺崗位時(shí)，應(yīng)立即對(duì)儲(chǔ)備人員予以晉升，不要過多地考慮負(fù)面因素，用他則信他，但如在試用期間發(fā)覺儲(chǔ)備人員確實(shí)不能勝任該崗位，也絕不要遲疑，立即予以調(diào)整。
(2)、對(duì)沒有合適的崗位，但儲(chǔ)備人員能力已明顯超出現(xiàn)有崗位人員能力的，則可考慮取代現(xiàn)有崗位人員直接上崗，這樣一方面可以讓員工看到更多的希望，另一方面也能在團(tuán)隊(duì)中增進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，營造“能者上、平者讓、庸者下”的氛圍。也減少儲(chǔ)備人才由于這種原因而流失，給企業(yè)帶來更大的損失。
(3)、對(duì)條件具備但沒有合適崗位的，可考慮先對(duì)儲(chǔ)備人員輪崗，待有合適崗位后，再進(jìn)行調(diào)整，此時(shí)對(duì)員工的心態(tài)的管理就顯得更為重要。
任何一套方案的制定，它的最終目的，都是為規(guī)范管理服務(wù)的，一套方案成功與否，得看它所產(chǎn)生的效果值有多大，每到一定時(shí)期，均應(yīng)對(duì)整套方案進(jìn)行評(píng)估，具體針對(duì)使用這套評(píng)估體系后：有多少人獲得晉升、有多少人原崗位不變、有多少人因缺少晉升機(jī)會(huì)而離職、晉升人員對(duì)新崗位的適應(yīng)度、投入產(chǎn)出比(利潤是關(guān)鍵，企業(yè)存在的主要目的之一就是獲取利潤)等方面進(jìn)行效果評(píng)估，并對(duì)下一個(gè)培養(yǎng)方案進(jìn)行調(diào)整補(bǔ)充。
人才梯隊(duì)建設(shè)的原則
人才梯隊(duì)建設(shè)的原則一：專注于發(fā)展
這里的基本原則是，繼任管理必須是一個(gè)以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展為導(dǎo)向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目總是期望以幾次培訓(xùn)活動(dòng)達(dá)到一勞永逸的效果，但研究發(fā)現(xiàn)，雖然培訓(xùn)能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現(xiàn)實(shí)的公司生活卻很快令他們窒息。事實(shí)上，更有效的做法是在提供課堂培訓(xùn)的同時(shí)，讓未來的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務(wù)，以及“邊干邊學(xué)”，有利于員工描畫自己的學(xué)習(xí)地圖。
人才梯隊(duì)建設(shè)的原則二：確定關(guān)鍵崗位
繼任管理規(guī)劃通常只專注于最頂層的少數(shù)幾個(gè)崗位，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃則往往從中層管理者開始。將這兩項(xiàng)職能整合成一個(gè)體系，可以幫助企業(yè)從長遠(yuǎn)考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級(jí)別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。
人才梯隊(duì)建設(shè)的原則三：過程透明化
過去，公司高層對(duì)繼任規(guī)劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去干勁。從CEO的角度來看，保守秘密確有一定的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗梢栽谧詈箨P(guān)頭改變主意，而不必?fù)?dān)心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績(jī)效，而非忠誠度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級(jí)反而會(huì)讓員工更加努力地工作，有利于他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。
人才梯隊(duì)建設(shè)的原則四：定期考量進(jìn)展
只知道誰可以替代CEO是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時(shí)間踏上合適的崗位。例如管理者會(huì)追蹤多項(xiàng)繼任管理指標(biāo)，例如有多少人入選了候選管理者梯隊(duì)，以及有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位或兩位以上準(zhǔn)備就緒的候選人。對(duì)于總監(jiān)及以上的職位，系統(tǒng)會(huì)顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門還可以實(shí)時(shí)了解某些指定衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù)，例如具備達(dá)到某一層級(jí)潛力的員工與目前處于該層級(jí)的員工人數(shù)之比。
人才梯隊(duì)建設(shè)的原則五：保持靈活性
老式的繼任規(guī)劃相當(dāng)刻板，名單確定后就很少變更。相比之下，日本的“改善”(kaizen)理念，也就是對(duì)流程和內(nèi)容進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，它們根據(jù)各個(gè)部門主管和參與者的反饋對(duì)繼任管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展，并向其他領(lǐng)先的組織學(xué)習(xí)，這樣的規(guī)劃要靈活許多。
企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的方法
1、做好人才盤點(diǎn)，精確地進(jìn)行企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)。
2、建立人才盤存機(jī)制。面臨不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)必須定期或不定期地對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)，分析其不同的發(fā)展階段，特別是在改變戰(zhàn)略目標(biāo)的階段，企業(yè)的人才建設(shè)有哪些需要解決的問題，保證人才管理的動(dòng)態(tài)化。
3、建立關(guān)鍵崗位人員的分級(jí)制度，促進(jìn)員工自動(dòng)自發(fā)地成長。人力資源建設(shè)診斷出的各種問題的解決，一是企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一種自動(dòng)自發(fā)的人才成長機(jī)制，特別針對(duì)關(guān)鍵崗位的人才，構(gòu)建以關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造為中心的職業(yè)發(fā)展通道，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)目標(biāo)的崗位級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的評(píng)價(jià)機(jī)制;雇員將自動(dòng)自發(fā)地為企業(yè)所需的人才成長和發(fā)展。
4、對(duì)關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)人才，通過外部引進(jìn)予以補(bǔ)充。對(duì)企業(yè)迫切需要或內(nèi)部不能有效培養(yǎng)的關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)人才，企業(yè)應(yīng)及時(shí)組織外部引進(jìn)，做好人才選拔與識(shí)別工作，確保引進(jìn)人才滿足企業(yè)需求。
人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)
1.人才梯隊(duì)建設(shè)思路大致相同，但必須結(jié)合公司實(shí)際情況。
2.積極需求公司高層支持和業(yè)務(wù)部門的配合。
3.培養(yǎng)過程中對(duì)導(dǎo)師的激勵(lì)必不可少，注重正激勵(lì)，輔以一定的負(fù)激勵(lì)。
4.注重對(duì)梯隊(duì)人員的動(dòng)態(tài)管理，有進(jìn)有出，確保梯隊(duì)人員質(zhì)量。
5.明確梯隊(duì)管理參與人員職責(zé)，各司其職。
以上就是關(guān)于人才梯隊(duì)建設(shè)的思路及原則的相關(guān)介紹。
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