國有企業(yè)中長期激勵機制問題及差異化建設

一、國有企業(yè)中長期激勵機制存在的問題

　　1、企業(yè)和員工缺乏理性認知。

　　中長期激勵成為現(xiàn)階段國企改革的熱點和焦點，也吸引了眾多國有企業(yè)踴躍申請、主動嘗試，但在實踐中面臨的首要問題，就是很多企業(yè)及其員工還沒有建立起對中長期激勵的理性認知，典型現(xiàn)象是動機不純。

　　部分國有企業(yè)實施中長期激勵的訴求實際上是瞄準了短期利益，這與中長期的屬性背道而馳。以分紅激勵為例，很多企業(yè)僅僅把它視為擴大工資總額的一種手段，實踐中把分紅激勵做成了績效工資的延伸，員工獲得感與績效工資的分配并沒有顯著差異。實際上分紅激勵確實可以在國有企業(yè)工資總額基數(shù)以外單列，這也是吸引很多企業(yè)申請分紅激勵的重要動力，但這僅僅是其中一面。作為一種虛擬股權激勵手段，實現(xiàn)和股東價值綁定是政策制定者的首要考慮，激勵與約束并重是第二個重要的關注點，而這些在上述企業(yè)管理者和歸口部門都嚴重被忽視掉了，僅僅出現(xiàn)在了申報材料中，一旦拿到了激勵許可通通拋之腦后。再如實施股權激勵的企業(yè)中，很多企業(yè)拼命推動上市，瞄準了IPO以后的股權溢價，以實現(xiàn)套利。在實股類激勵中有兩個極端情況都很典型，一是有上市預期的企業(yè)，股權激勵成為“香餑餑”，成為內(nèi)部各種勢力角力的焦點，而沒有上市預期的企業(yè)，因為非上市企業(yè)的股權增值預期不明確，股權激勵又容易成為員工避之唯恐不及的禁區(qū)。這兩種典型情況都說明了，企業(yè)管理者和員工對待股權激勵的態(tài)度都很“短期”，這樣是很難實現(xiàn)中長期激勵對員工“捆綁”效應的政策初衷的。

　　2、缺乏系統(tǒng)思考，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

　　企業(yè)的激勵機制是一個系統(tǒng)工程，而激勵機制又包含在人力資源管理乃至企業(yè)管理的整個體系中，與其他管理機制相互影響和作用。

　　因此，中長期激勵機制不能脫離系統(tǒng)而孤立存在。在很多國有企業(yè)上馬中長期激勵的過程中，因為缺乏系統(tǒng)思考，中長期激勵機制與整個企業(yè)文化不相容、與法人治理結構不銜接、與基礎管理不匹配的現(xiàn)象比比皆是。根據(jù)尚瑞咨詢多次開展中長期激勵實施效果的調(diào)研中，企業(yè)反映的很多問題，實際上癥結都不在于政策本身，而是自身管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的結果。

　　3、缺乏三項制度改革的強有力支撐。

　　很多企業(yè)申請實施中長期激勵的著眼點是，看重了工資總額基數(shù)以外單列或股權價值增值等顯性收益，但在內(nèi)部管理基礎不牢的情況下，激勵很容易走樣。

　　第一個典型場景：

　　在收入分配大鍋飯的企業(yè)中，分紅激勵很容易演變成更高水平的大鍋飯。激勵機制的效果和激勵總量之間并不是因果關系，企業(yè)管理者不能簡單地認為提高了收入水平就等同于更好的激勵。如果不能將收益和產(chǎn)出掛鉤，收益的激勵性就會被弱化甚至蕩然無存。部分企業(yè)實施分紅激勵的過程中，并沒有對員工的個人績效有實質(zhì)性的要求，企業(yè)領導甘做“老好人”，更注重把分紅激勵的總盤子拿到，但這種做法一方面容易使員工懈怠，另一方面也不利于企業(yè)的發(fā)展，反而可能影響到了激勵總量。

　　第二個典型場景：

　　缺乏有效的晉升和降級、退出機制，中長期激勵成為了企業(yè)歷史遺留問題。在科技型企業(yè)股權激勵和混改員工持股政策實施的過程中，都強調(diào)“股隨崗變、人走股退”，這需要企業(yè)內(nèi)部管理的強有力支撐，在很多國有企業(yè)中，由于三項制度改革不到位，實現(xiàn)這一目的缺乏有效抓手，很容易在實施股權激勵數(shù)年后出現(xiàn)部分持股員工并不對企業(yè)發(fā)展有顯著貢獻的現(xiàn)象。因此，在實施中長期激勵之前，必須要問三個問題：首先，崗位是否明晰，其次，人崗是否匹配，有沒有動態(tài)調(diào)整機制，第三，不合格員工能不能退出。在國有企業(yè)中，員工不能退、職級不能下、薪酬不能少時，所有的激勵措施都會失效，包括中長期激勵。

二、國有企業(yè)中長期激勵機制差異化建設

　　美國心理學家赫茲伯格認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。所以，在國有企業(yè)建立中長期激勵機制必須考慮各類員工個體差異和特點，實行差別化中長期激勵機制。

　　(一)對一般型員工的激勵

　　一般型員工文化層次相對不高，工作內(nèi)容具體且單一，這一群體反對務虛工作，期望領導的關心。對一般型員工中長期激勵措施：

　　1.良好的物質(zhì)保障。一般型員工對物質(zhì)激勵敏感度高，公司通過提供較高的工資、獎金、補貼及福利保障可達到較好的激勵機制效果。

　　2.認可和贊賞。一般型員工屬于企業(yè)基層員工，內(nèi)心有強烈的被尊重的需要。作為管理者應善于情感激勵，多和他們溝通，傾聽他們的聲音，對他們的工作成績多加認可和贊賞。

　　3.危機激勵，提供個人發(fā)展和成長機會。適當營造危機環(huán)境激勵，例如，在公司內(nèi)部樹立工作榜樣和標桿，使一般型員工知曉工作差距?；蛘咄ㄟ^績效考核結果運用進行員工負激勵等。此外，公司可提供有針對性的培訓活動來充實和提升一般型員工的知識結構，鞭策其提升自我。

　　(二)對知識型員工的激勵

　　知識型員工在國有企業(yè)中占比較大，是公司的業(yè)務骨干。這一群體具有鮮明的創(chuàng)造性、很強的自主性和較強的流動意愿等特征。他們喜歡挑戰(zhàn)性工作，比較傾向于要求組織具有一定的靈活性，看重個人的成長和發(fā)展。公司對知識型員工的中長期激勵措施：

　　1)以物質(zhì)激勵為前提，使知識型員工獲得與自身能力素質(zhì)相匹配的薪酬福利，肯定員工價值。同時兼顧公司員工整體，平衡一致性與差異化。可在條件成熟時探索知識型員工的現(xiàn)金期權激勵，根據(jù)員工績效考核結果延期支付。

　　2)群體決策管理。賦予知識型員工更多自主性。積極營造相對寬松的工作環(huán)境，給予知識型員工更多發(fā)言權和知情權，讓他們參與公司決策，在工作過程中感受到公司的尊重與信任。

　　3)長期關注個人成長。制定與完善職業(yè)生涯計劃體系，給予知識型員工更多培訓學習機會，促進自我激勵的成長。

　　4)人崗適配，人盡其責。使知識型員工主動承擔挑戰(zhàn)性工作，從而產(chǎn)生較強的成就感和責任感，提高員工工作積極性和創(chuàng)造力。

　　(三)對中高層管理人員的激勵

　　國有企業(yè)中高層管理者具有文化層次高、綜合素質(zhì)好、工作經(jīng)驗豐富等特點。他們高屋建瓴，有戰(zhàn)略思維和開拓精神，是公司的核心中堅力量。在保障物質(zhì)需要基礎上，他們更注重成就需要和權力的需要。

　　(1)物質(zhì)激勵方面，市場化的國有企業(yè)應積極推行股權激勵，通過經(jīng)營管理者持股，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責的為國企的長期發(fā)展服務。非市場化的國有企業(yè)，如公共服務類、功能類企業(yè)，可以參考 “基薪+績效薪+現(xiàn)金期權激勵”的模式實現(xiàn)中長期激勵?，F(xiàn)金期權激勵是從現(xiàn)金激勵總額中先提取留存一部分，待企業(yè)領導人員正常離職或退休后方能兌現(xiàn)。

　　(2)授權管理，滿足權力需要。公司中高層管理人員的權力需要是滿足其成就感需要的表現(xiàn)形式。對管理人員要善于授權并處理好集權和分權的關系，為他們工作主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間。

　　(3)有獎有罰，強化經(jīng)營問責制度。打通晉升降級的通道,有獎有罰，明晰激勵約束機制，對中高層管理人員的重大決策違規(guī)、失誤，經(jīng)營管理不善造成國有資產(chǎn)流失、損失的，有一定懲罰機制進行配套。

　　總之，探索國有企業(yè)差別化的中長期激勵機制要選擇科學方法，遵循相對公平和權變的原則，尊重相關經(jīng)濟理論規(guī)律，靈活搭配多種激勵的方法，激勵員工工作積極性，達成國有企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的目的。

　　國有企業(yè)要不斷深化收入分配制度改革，積極探索資本、管理、技術等要素參與分配的方式和途徑，加快實施股權激勵和員工持股等中長期激勵方式，鼓勵和引導企業(yè)負責人，科研、管理和技術骨干等通過參與股權激勵計劃，將個人利益與企業(yè)長期業(yè)績提升緊密結合，牽引企業(yè)持續(xù)做強做大。

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