國企人力資源管理的問題分析及對策

　　國企人力資源管理的問題分析及對策

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　　國有企業(yè)是我國經(jīng)濟支柱，吸引了大量優(yōu)秀人才加入。然而，優(yōu)秀人才的集中并沒有讓國企在市場競爭中凸顯優(yōu)勢，而大量民營企業(yè)如阿里巴巴、百度、華為、騰訊等不斷在細分市場建立和擴大優(yōu)勢。因此，如何將人才優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢，如何有效地采取措施管理人力資源管理中的風險，是我國國企面臨的共同問題，也是本文的重點和意義所在。

　　隨著國企改革的深入和國內(nèi)市場的進一步開放，國企面臨的內(nèi)外部環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化。一方面，國企數(shù)量不斷萎縮;另一方面，大量外資企業(yè)進入中國。民營明星企業(yè)不斷涌現(xiàn)。在經(jīng)濟繁榮的同時，人力資源市場的競爭也在加劇。為了適應不斷變化的市場環(huán)境，國企當務之急是充分認識人力資源管理中存在的問題和缺陷，制定可實施的應對策略，激活國企的人才活力。

　　一、國企人力資源管理的現(xiàn)狀

　　目前，國企通過引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，已經(jīng)基本建立了人力資源管理框架。但是，由于國企內(nèi)部環(huán)境沒有根本改變，沒有引入真正的競爭和淘汰機制，仍然存在以下現(xiàn)象:

　　(1)總體性冗員和結構性缺員并存;

　　(2)閑的閑死、忙的忙死，職責分配不均;

　　(3)基本崗位工資“不低”，高級管理崗位工資“不高”;

　　(4)資歷過高，相當數(shù)量的崗位具有較高的標準;

　　(5)評估方法單一落后，評估結果不能合理使用的;

　　(6)培訓非常受歡迎，但員工實踐技能的提高有限;

　　(7)普通員工的離職率相對較高，但中高級人員“從一而終”。

　　二、我國國企人力資源管理的問題分析

　　(一)人才結構與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求不匹配

　　我國國企都有著復雜的歷史背景，沉重的社會負擔，國企之間的不斷整合和重組，使得人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略中的支撐作用難以充分發(fā)揮。在正常邏輯下，企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略合理規(guī)劃人才結構。然而，我國國企并不十分重視人力資源管理對于戰(zhàn)略的支撐作用。一些單位沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，一些單位的戰(zhàn)略規(guī)劃滯后于人力資源的組織設置和配置，一些單位的戰(zhàn)略規(guī)劃變化頻繁，國企的人力資源管理機制僵化，不能“按需引進、按需流動”，人力資源的適用性差。

　　(二)市場化就業(yè)機制改革尚未全面實施

　　近年來，隨著國企改革的深入，國企的人力資源管理體系也在不斷完善。然而，它還沒有完全打破傳統(tǒng)的“官方思維”體系，形成一種以績效說話、能上能下、能進能出的市場化就業(yè)理念。

　　1.資格制度還不完善。缺乏“能夠上去進入”的評價標準，也缺乏“根據(jù)標準選擇人員”的依據(jù)。晉升和任命機制也相對模糊。國企“主觀”選拔任用的現(xiàn)象依然存在，如主觀領導任用、小圈子提拔任用等。

　　2.對“能下能出”沒有嚴格的限制，“不舒服”的現(xiàn)象仍然存在。人力資源管理依賴于人才的良好新陳代謝。然而，在現(xiàn)階段，國企中的人才滯留和人崗不匹配現(xiàn)象依然突出。對于長期不能勝任且不符合崗位要求的員工，缺乏嚴格的規(guī)章制度和“能下能出”的有效措施，使得“不適合”的人員很難長期有效地離開原來的崗位，也很難實現(xiàn)人才轉移和引進的功能。

　　(三)員工績效考核機制亟待完善

　　一方面，績效目標不明確，沒有明確、具體的績效衡量標準，使得評價主體難以合理把握評分標準，容易給予不完整、不客觀、不公平的對待，也難以讓考生信服評價結果。另一方面，由于缺乏差異化的績效評價模式，不同部門在評價指標的設置、評價主體和評價方法上沒有區(qū)別。目前，管理部門和監(jiān)督部門仍在使用相同的評價方法。不同部門的職能定位、目標、任務和服務對象導致的不合理評價結果依然突出，極大地削弱了績效評價在人力資源管理中的有效性。

　　績效考核計劃缺乏充分的溝通，績效考核結果缺乏有效的反饋。在實際工作中，考核責任主體對績效考核結果的反饋信息不夠有針對性和指導性，只有評分，沒有評論，結果來自哪里，代表什么，被考核對象只知道，不知道為什么。評估申訴環(huán)節(jié)被忽略，如果對評分結果有異議，就沒有申訴渠道，無法保證評估工作的客觀性和公正性。

　　(四)薪酬制度，激勵機制

　　1.工資制度不科學。薪酬體系缺乏基于崗位重要性和年度薪酬市場調(diào)查的崗位價值評估?；趰徫粌r值和符合市場趨勢的薪酬機制尚未建立。薪酬體系與崗位、能力、績效和市場的聯(lián)系不夠，不能反映薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭力，導致薪酬體系對優(yōu)秀人才缺乏吸引力。

　　2.激勵機制不完善。對于企業(yè)高管、科技人才和特殊人才等特定群體，所采用的激勵措施仍然相對單一。在精神激勵、工作激勵和環(huán)境激勵方面，他們不能滿足優(yōu)秀人才和關鍵人才的心理需求，對外部“高、精、尖”人才的吸引力明顯不足。

　　(五)人才開發(fā)和培養(yǎng)能力差

　　1.單一職業(yè)發(fā)展渠道。受“官本位”思想的影響，國企員工的職業(yè)成功往往體現(xiàn)在行政級別的不斷晉升上。因此，許多高素質(zhì)的人才將他們的智慧和精力投入到職位的晉升上，很難專注于特定業(yè)務的研究和創(chuàng)新。然而，現(xiàn)實情況是，國企的組織結構足夠穩(wěn)定，人員流動速度緩慢，職位越稀缺，晉升壓力越大。

　　2.訓練是浮華的。國企一般都有專門的培訓部門或崗位，預算相對穩(wěn)定。然而，由于缺乏對員工技能提升的深入研究和針對高級人才的個性化培訓計劃，實際上投入了大量的資源，這些資源只能廣泛地培養(yǎng)員工的興趣和品味，提高他們的生活品味，對提高員工的專業(yè)能力幫助不大。

　　3.過度依賴外包機構。為了響應國家有關部門的號召和要求，國企有大量的特殊能力建設需求。不幸的是，很少有企業(yè)完全依靠自己的人員來完成。大多數(shù)企業(yè)將聘請外部咨詢機構協(xié)助完成。雖然他們肯定會要求咨詢機構進行多種培訓，但實際效果并不理想。咨詢機構常常退出舞臺，玩游戲，做白日夢，從而浪費了一個提高自身人員素質(zhì)的好機會。

　　(6)缺乏定期的組織結構和工作評估

　　需要定期評估組織結構和員額，以確保組織結構的適用性和員額的必要性。然而，我國大多數(shù)國企尚未進行組織結構和崗位評價。

　　三、國企人力資源管理問題的主要對策

　　(1)創(chuàng)新和完善市場化的人才選拔機制，優(yōu)化人力資源配置。

　　1.推進和完善人才資格制度，規(guī)范人才選拔標準和程序。繼續(xù)完善管理人員、專業(yè)技術人員和特殊技能人員的資格制度。我們將繼續(xù)加強資格制度在人才選拔過程中的應用。從制度層面加大人才選拔的約束和原則，規(guī)范人才選拔的標準和程序，通過審計等手段加強監(jiān)督，確保人才選拔質(zhì)量，避免黑箱操作。

　　2.靈活運用多樣化的人才選拔方法。在傳統(tǒng)人才引進模式的基礎上，國企應靈活采用市場化公開選拔、競爭上崗等方式拓寬人才引進渠道，進一步研究和完善人才、智力、項目相結合的市場化柔性人才引進機制。針對特殊專業(yè)人才問題，應積極尋求與國內(nèi)外知名大學和科研機構的合作，充分發(fā)揮外部成熟智力資源的作用。

　　3.積極探索企業(yè)內(nèi)部人才流動機制，激發(fā)企業(yè)就業(yè)活力。通過建立和實施以績效為基礎的人員培訓、崗位調(diào)整和員工職業(yè)晉升機制，加快企業(yè)內(nèi)部員工的流動，確保“人盡其才，人盡其才”，促進員工自我價值的實現(xiàn)和企業(yè)利益的最大化。

　　4.研究建立以市場為導向的人員退出機制，促進人員流動。對于富余人員，要綜合考慮業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的需要，研究適合企業(yè)實際情況的退出政策和分流措施，制定“能下能出”的硬性規(guī)定和配套措施，逐步形成“能下能出”的市場化退出機制，實現(xiàn)人員的程序化、規(guī)范化、制度化退出。

　　(2)完善整體績效管理體系，提升人力資源整體能效。

　　1.探索“貢獻和能力為基礎”的績效分類考核體系，建立基于戰(zhàn)略的量化指標體系、差異化的績效指標體系和清晰的績效考核標準，確?？冃Э己说墓叫院涂茖W性。

　　2.加強績效溝通。在涉及員工個人利益的問題上，如績效計劃的制定、績效指標的設定等，應加強論證和溝通，適當征求被評估對象的意見和建議，確?？冃в媱澋暮侠硇浴ＸS富績效反饋的內(nèi)容?？冃Х答伒膬?nèi)容不僅應包括評分，還應包括員工的強項分析、弱項分析、改進建議等。確保應試者能夠通過反饋信息加深自我認識并確定改進方向。建立清晰暢通的績效考核結果申訴渠道，有效解決員工異議，維護員工權益，營造良好的績效環(huán)境。

　　3.建立清晰、清晰、科學的績效考核結果應用機制，加強績效考核結果的應用和實施。根據(jù)不同等級的考核結果，通過年終獎勵、工資分配、崗位晉升、崗位調(diào)整、培訓發(fā)展和強制淘汰等方式。措施與個人利益掛鉤，以促進優(yōu)勝劣汰，真正實現(xiàn)從績效評估到績效管理的轉變。

　　(3)創(chuàng)新激勵機制，提升人才“引用留”吸引力。

　　積極探索基于職位、能力、績效和市場的“價值導向”薪酬模式，構建公平競爭的內(nèi)外薪酬分配體系，強化薪酬激勵效應，確保人員薪酬與崗位和能力貢獻緊密掛鉤;同時，針對企業(yè)高管、科技人才、特殊人才等特定群體，探索制定個人薪酬激勵計劃，靈活運用“績效目標合同制”和“股權激勵”等方法，將特定人才的薪酬分配擴大到0+，以留住和吸引優(yōu)秀人才。

　　在加強薪酬激勵的基礎上，注重精神激勵、職位激勵和環(huán)境激勵對不同層次人才的心理滿足，通過樹立工作榜樣、明確職業(yè)晉升渠道、加強公平競爭企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設來激發(fā)員工的積極性。

　　(4)推進員工全職業(yè)培訓，探索重要人才培養(yǎng)體系。

　　結合職業(yè)晉升渠道和員工自我發(fā)展計劃，積極制定和完善各類人才的培訓標準，對各類人才的培訓管理機制進行分類和分層，創(chuàng)新學習和培訓方式，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)培訓課程，逐步推進員工全職業(yè)培訓工程。與此同時，我們將探索實施培訓積分制度，將培訓與晉升和任用聯(lián)系起來，有效提升全體員工的整體素質(zhì)和能力以及人力資源的整體效率。

　　(5)合理確定組織結構，定期評估和優(yōu)化。

　　從戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過對影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理活動的價值分析，進行合理的分類和收集。在此基礎上，充分考慮控制和授權等相關要求，合理確定企業(yè)的組織結構、部門和崗位設置。

　　正確認識組織結構、部門和崗位，應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和變化動態(tài)優(yōu)化。應探索和實施組織結構評價和崗位評價。根據(jù)評估結果及時調(diào)整組織結構、崗位設置、崗位資格制度和薪酬制度，確保人力資源配置與業(yè)務需求的動態(tài)匹配。

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