薪酬績效咨詢公司:薪酬績效設(shè)計的九個要點
很多人經(jīng)常覺得大公司的薪酬績效體系很完善,但把相應(yīng)的框架帶到自己的公司卻發(fā)現(xiàn)不合適,無法實施和落實。如何實施薪酬績效管理,其關(guān)鍵在于對不同企業(yè)量身定制設(shè)計。下文是薪酬績效咨詢公司關(guān)于薪酬績效設(shè)計的九個要點,供大家參考。
一、薪酬績效設(shè)計要“雙贏”
每個HR要樹立一個意識,薪酬績效是雙贏的設(shè)計,而不是對賭。
薪酬績效是整個人力資源的核心項目。開一家公司基本上核心的目的就是賺錢,怎么才能賺錢?人力是一個很大的成本,要實現(xiàn)持續(xù)盈利的目標(biāo),不斷去超越公司的過去,不斷形成新的標(biāo)桿作出新的目標(biāo),這就是績效管理要做的事情。
從員工層面來說,大家來上班都是求財,但為什么挖好公司的員工很難,因為他在公司有股票,因為他和公司的水平都很強,好的公司應(yīng)該做到雙贏,員工能掙到錢,公司也能夠持續(xù)增長,這樣的薪酬績效機(jī)制才是有效的。
二、控制人力成本是HR的第一指標(biāo)
優(yōu)秀的HR一定要有一個思想,要把人力成本控制到位,控制人力成本有兩個方法:一個是改變過去的績效方式,第二是改變激勵模式?,F(xiàn)在很多公司有個共同的問題:人均產(chǎn)值不高,人均績效也不好,調(diào)薪是“普調(diào)”的模式,干得好的人和干不好的人差別并不大,干得好的人就覺得不公平,外面有好機(jī)會的時候他就會跳槽離開,干得不好的人也沒有被處理掉。
HR要做的是,錢要花在有效的地方,換句話說每付一份人力成本都應(yīng)該有相對應(yīng)的產(chǎn)出,這就是薪酬績效的核心點。一般情況下,HR首先要把公司整個人力成本研究透。人力成本與公司收入的占比,比如15%,有了這個值之后再去看這個值歷年波動變化,比成本不如比毛利,用毛利去算更直觀。(優(yōu)秀的公司大概占15%,這是非常優(yōu)秀的公司;差一點的公司人力成本可能會做到40%-50%,換句話說掙點錢都發(fā)工資了。)
看過BAT的數(shù)據(jù)的人就會發(fā)現(xiàn)他們都是15%左右,為什么他們比較牛?因為他們的員工有一項不計算薪酬里的收入——就是股票期權(quán),這是作為個人的資產(chǎn),比如阿里巴巴公司給你一萬股,他的股票180美金一股,相當(dāng)于一千萬人民幣,這不是直接計算在工資成本的,優(yōu)秀的公司一定要把這個值控制到位。
三、牛人要被充分激勵
在公司里,真正對組織業(yè)績有核心價值的人員要有核心激勵。
如何去控制人力成本?是不是把大家的福利、工資降低就控制了?不是的。真正做得好的公司是把收入做上去,這是人力資源要做的核心工作。所以真正的薪酬設(shè)計是圍繞著如何去激活牛人,讓牛人玩命干,這樣才能做出來超越歷史業(yè)績、能不斷做出來新的業(yè)績指標(biāo)。一切以“激活牛人”為核心,這是薪酬激勵設(shè)計的根本。
一般情況下技術(shù)驅(qū)動型的公司,往往對人的依賴性比較強,就是靠人為中心來做。留住牛人有一個好的方法,就是給他一個難以拒絕的薪酬,這個薪酬足夠誘惑他,而且對其他公司具有免疫力。但是前提是針對:創(chuàng)業(yè)型或者是高技術(shù)型企業(yè),或者是達(dá)到一定規(guī)模的公司,適合做類似的長期激勵。這里有一個很大的挑戰(zhàn):老板愿意不愿意給。
對于很多成長型的公司來說,想招一些牛人進(jìn)來,吸引牛人的一個是固定工資,這個力度不是特別大,獎金力度也不是特別大,股票增值是最OK的。整個的薪酬設(shè)計就是讓業(yè)績前1/3的人固定工資漲上去,讓他們的獎金多拿,而且能拿到公司的股票;相反之下業(yè)績做得不好的人,固定工資也不漲,獎金也拿不到,最后他可能會離開公司。
四、深入分析員工薪酬結(jié)構(gòu)和邏輯
如何分析員工薪酬結(jié)構(gòu)和邏輯?在公司里你首先要有一個薪酬績效的整體方案:要明確現(xiàn)在績效狀況,預(yù)期目標(biāo)是什么,中心思想是控制多少成本,其次預(yù)估人均產(chǎn)值提高多少,這是薪酬績效的目標(biāo)。
再往下是要對整個公司現(xiàn)有薪酬和績效進(jìn)行對接:首先是薪酬部分,要把個人的收入部分搞明白,薪酬的邏輯第一個是固定工資,這部分做不好,員工就跑了,HR要想保證招聘有足夠的效果,固定部分一定要設(shè)計到位,這是第一個動作。
五、固定工資設(shè)計
關(guān)于固定工資部分,有很多公司會找顧問公司做崗位價值評估,我覺得意義不大,因為做完效果并不是特別好。我們討論的重點是,固定工資部分的幾個核心問題:1. 固定工資要跟市場對接;2. 固定工資要按級別來設(shè)定。
薪酬績效固定工資設(shè)計HR需要有以下幾個動作:
1. 需要把人按公司的崗位序列理出來,基于崗位序列把崗位等級做出來,每一等級要跟市場薪酬進(jìn)行對接,設(shè)定完等級之后要有一個基本定義,看看對標(biāo)的公司,他們的薪酬多少錢(市場上是40萬,我給不到40萬就招不到人)。
2. 然后是你要去寫崗位等級標(biāo)準(zhǔn),我們一般不建議用勝任能力模型做。一個公司的任職資格體系怎么搭,里面核心的點是基于崗位等級對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么,什么情況下可以評為助理、專員、高級專員,基于什么樣的條件和工作結(jié)果來認(rèn)定,這是任職資格里做的事情。
六、薪酬調(diào)查與崗位等級標(biāo)準(zhǔn)
固定工資里,最重要的動作一個是薪酬調(diào)查,一個是任職資格。薪酬調(diào)查的核心思想其實就是要跟市場上的薪酬數(shù)據(jù)做對接,有以下幾種辦法:
1. 在市場上找一個調(diào)查報告,看看同行業(yè)公司給多少錢。
2. 第二種方法是自己調(diào)查,真正對崗位薪酬比較了解的人是公司招聘負(fù)責(zé)人,招聘的人天天招聘對行情會比較清楚,做薪酬的HR要跟他們在一起,這是薪酬設(shè)計的基本思想。
3. 還有一種辦法是組織行業(yè)內(nèi)的人自己調(diào)查。把各類數(shù)據(jù)輸入進(jìn)去大家一起做一個調(diào)研,這種報告就非常有價值。
七、激活個體:基于崗位激勵的獎金與績效設(shè)計
浮動工資很復(fù)雜,既要基于崗位完成時效,還要基于項目來激勵設(shè)計,都要跟績效掛鉤。
比如,經(jīng)理們年薪30萬,月度工資1.5萬,年底考核在什么情況下,可以由1.5萬變成1.8萬,要把這個規(guī)則寫清楚。員工的個人績效獎金:比如,一個員工月薪5000元,HR拿3000元出來作為激勵,這里需要設(shè)定一個目標(biāo),比如員工要完成什么事,達(dá)到什么效果,這樣才能給多發(fā)3000元,哪些情況下發(fā)1000元,哪些情況下發(fā)2000元都要有,而且要做得簡單。部門經(jīng)理有三個指標(biāo)比較合適,員工的只有一個指標(biāo),基于這樣的指標(biāo)給他定一個激勵方案,干得好就給激勵。
至于公司的核心崗位怎么做,這個指標(biāo)的設(shè)定是另外一個層面,指標(biāo)設(shè)計也比較簡單:一句話說明崗位和部門存在的價值。比如人力資源的招聘,在公司里滿足業(yè)績需要給公司招合適的員工,考核指標(biāo)就是找牛人。
設(shè)定一個獎金,招到某一個量給相應(yīng)的錢;培訓(xùn)就是培養(yǎng)出來多少牛人。換句話說,HR要明白這個崗位最終輸出的是什么,拿到什么結(jié)果才是牛的,基于這個結(jié)果寫KPI,再去給員工設(shè)定一個激勵方案。HR實際操作時,需要把崗位KPI梳理和獎勵方案做出來,這里面包括管理層的梳理和員工梳理。
八、激活團(tuán)隊,項目制激勵
基于項目的激勵模式,里面有兩種方案,基于短期的項目比較簡單,完成一個項目達(dá)到某種效果給相應(yīng)激勵。模式就是基于某個結(jié)果給多少錢,這個是核心。操作中要把項目的邏輯出來,判斷什么樣的項目才是可以被激勵的(對公司未來業(yè)績有支撐的,而且需要大家玩命干的項目)可以設(shè)定一個項目獎,完成之后給獎勵,完不成也可以定一些處罰規(guī)則,比如說可以做俯臥撐、平板支撐等。
然后是針對長期的項目,公司有一個研發(fā)項目,項目周期特別長,可以考慮允許員工入股,比如項目里的20%是由員工出資的,是風(fēng)險投資,大家一起來共擔(dān),前期是這個項目收益是可以共享的。像地產(chǎn)公司的項目就很好做,一個樓賣多少錢是有算法的,如果收益模糊不清就不建議這么做。
總結(jié)下來,項目制與前面是基于崗位的核心關(guān)鍵點不同。項目制是以關(guān)鍵產(chǎn)出為核心的,基于關(guān)鍵產(chǎn)出來定績效,這樣做出來的績效設(shè)計才是比較有意義的。無論是項目還是崗位,最最核心的是關(guān)注產(chǎn)出:產(chǎn)出什么就對應(yīng)什么激勵,績效管理最核心的思想不是只做一個考核,最核心的點是關(guān)注“關(guān)鍵產(chǎn)出”。
以上就是薪酬績效咨詢公司關(guān)于薪酬績效設(shè)計的九個要點的相關(guān)介紹。
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