如何推進國企薪酬績效體系改革

　　當前國有企業(yè)面臨的薪酬績效問題包括：薪酬制度未能與時俱進、薪酬水平與員工價值不符、績效考核制度不科學、薪酬分配方式相對單一等問題。進行國有企業(yè)薪酬績效體系改革，是為了更好地推動國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展，是順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢的重要舉措。建立完善的薪酬績效制度，激發(fā)企業(yè)員工的工作潛力，是國有企業(yè)急需解決的關(guān)鍵問題。那么，如何推進國企薪酬績效體系改革？

　　1、對接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施人才規(guī)劃。

　　企業(yè)在進行績效薪酬體系的改革優(yōu)化前，首先需要進行系統(tǒng)的人才規(guī)劃，體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展重心的牽引作用，助力企業(yè)核心戰(zhàn)略的開展和整體戰(zhàn)略落地。企業(yè)根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略和目標，前瞻做好人才規(guī)劃，確定合理的人才結(jié)構(gòu)，以確保人才規(guī)劃適度走在發(fā)展前面。

　　著重分析人才供給，包括兩部分，一是內(nèi)部擁有量預測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測出規(guī)劃各時間點上的人員擁有量。二是外部人力資源供給量預測，主要是根據(jù)人才稀缺性對勞動力市場供給能力進行預測。通過內(nèi)外部供給預測，綜合確定在規(guī)劃各時間點上的各類人才的可供量。

　　2、建立講實際、重特點、分主次的績效考核體系。

　　“講實際”，是一方面指在宏觀層面上根據(jù)國企類型確定績效考核基調(diào)。處于充分競爭領(lǐng)域的商業(yè)一類企業(yè)同處于四梁八柱關(guān)系國家安全領(lǐng)域的商業(yè)二類企業(yè)和保障民生提供公共服務(wù)的公益類企業(yè)因為所處領(lǐng)域和承擔責任的不同，績效考核的側(cè)重理當是有區(qū)別的。

　　另一方面在微觀層面上，單體企業(yè)內(nèi)部各職能部門成本中心、利潤中心的角色不同，集團型企業(yè)下各子公司承擔的任務(wù)不同，都應(yīng)在設(shè)計績效考核體系時充分考慮。要突出績效考核指標的可控性，在設(shè)計績效考核指標時需遵循可控性原則，對于可控因素指標進行考核，對于不可控因素指標不考核。

　　“重特點”主要針對多元型集團企業(yè)?？冃Ч芾眢w系是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的工具，多元型集團企業(yè)的績效考核指標體系的設(shè)計過程中要能結(jié)合各行業(yè)特點和集團對各行業(yè)板塊的發(fā)展規(guī)劃，確定各行業(yè)的關(guān)鍵績效驅(qū)動因素和設(shè)計具有行業(yè)差異性績效考核指標，最終構(gòu)建一個以戰(zhàn)略為導向，自上而下層次分明的、充分體現(xiàn)行業(yè)特征的績效考核指標體系。

　　“分主次”旨在加強績效考核的導向作用。工具為人所用，不論基于何種管理工具和邏輯設(shè)計而出的績效考核體系都必須充分體現(xiàn)戰(zhàn)略導向性。在同一績效考核內(nèi)部各個指標間設(shè)置不同權(quán)重，分清主次。靈活運用績效考核引導組織、部門、和各崗位員工在工作中抓主要矛盾，兼顧次要矛盾。既保障企業(yè)達成目標，戰(zhàn)略落地，又避免績效考核流于形式，功能喪失。

　　3、優(yōu)化薪酬體系，建立完善的薪酬體系。

　　作為激勵手段中最直接的一環(huán)，薪酬體系的優(yōu)化應(yīng)堅持與績效考核緊密掛鉤，目的是建立和完善市場化的薪酬分配機制。薪酬體系優(yōu)化首先在分析企業(yè)類型、實際現(xiàn)狀和未來規(guī)劃后選擇適合的薪酬體系策略，具體包括薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略。在給定的薪酬結(jié)構(gòu)策略下，確定具體薪酬體系優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬體系的一般構(gòu)成是基本薪酬、績效薪酬及中長期激勵。

　　其中中長期激勵的方式很多，主要包括任期激勵、崗位分紅、項目跟投和員工持股等。中長期激勵的方式選擇要結(jié)合企業(yè)特點，用好用足相關(guān)政策，根據(jù)企業(yè)的實際情況謹慎選擇。以員工持股為例，不是任何企業(yè)都適合直接實施員工持股。企業(yè)在設(shè)計中長期激勵時，可以先從設(shè)計難度較低的崗位分紅和項目跟投入手。

　　薪酬水平方面，工資總額管控作為國企薪酬體系優(yōu)化過程中一個不能回避的環(huán)節(jié)，在相關(guān)政策已經(jīng)提出要建立企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率雙掛鉤的這樣一個工資總額增長機制的背景下，應(yīng)該看到工資總額的綱性機制部分被打破，已經(jīng)不再是一個強力控制點。國有企業(yè)為了自身發(fā)展在推行契約經(jīng)理人制度，契約經(jīng)理人強調(diào)契約精神，有指標，有考核，有獎懲，實現(xiàn)國有企業(yè)管理層能上能下，能進能出。薪酬水平方面，契約經(jīng)理人同職業(yè)經(jīng)理人稍有不同，職業(yè)經(jīng)理人的薪酬水平是完全市場化的，而契約經(jīng)理人更側(cè)重于考慮到企業(yè)實際，在確定的薪酬策略下，同市場有機接軌。

　　國有企業(yè)在進行薪酬績效改革時，要遵循政策要求，體現(xiàn)“工資總額增減與經(jīng)濟效益聯(lián)動;減員增效;把社會效益放在首位、社會效益與經(jīng)濟效益雙效合一”的指導思想，結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展模式，特別是編發(fā)模式，制定與之相符的薪酬績效體系，激發(fā)員工發(fā)展動力，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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