績效管理循環(huán)的四個環(huán)節(jié)是什么?

　　績效管理循環(huán)的四個環(huán)節(jié)是什么?接下來我們來看看!

　　在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理。通過管理者的努力，他們必須釋放員工的能量，為企業(yè)的發(fā)展和整體績效做出貢獻。他們必須在老板和下屬之間建立長期的平等合作關(guān)系，圍繞提高整體績效開展循環(huán)管理。

　　績效管理循環(huán)的四個環(huán)節(jié)是什么?

　　第一，明確工作任務(wù)

　　每一位經(jīng)理都應(yīng)該在目標管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)績指標(KPI)指導(dǎo)和幫助下屬明確年度工作任務(wù)，明確學(xué)習(xí)計劃和成長方向。這一環(huán)節(jié)大約需要一個月的時間。

　　(1)明確工作任務(wù)

　　對于每一位下屬員工來說，企業(yè)在目標管理中確定的各個環(huán)節(jié)績效目標(個人KPI)只是一個抽象的概念。經(jīng)理必須引導(dǎo)下屬員工，將績效目標轉(zhuǎn)化為工作任務(wù)，并促使下屬形成觀點、思路、對策和計劃。

　　在這個過程中，老板的責(zé)任是促進下屬的思考，而不是代替別人。管理者不能省事，也不能當(dāng)?shù)曛?。他們?yīng)該學(xué)會傾聽，傾聽下屬的聲音，反復(fù)推敲和審視下屬的觀點和想法，找出缺陷和不足。憑借自己的經(jīng)驗和知識，在認可下屬合理意見的前提下，不斷質(zhì)疑下屬，促進下屬深入研究和思考，直到下屬明確承擔(dān)什么任務(wù)，涉及什么方面，內(nèi)在聯(lián)系，成敗的關(guān)鍵是什么。

　　(2)明確成長方向

　　雖然人們都說員工是企業(yè)的財富，但很少有企業(yè)關(guān)注人才隊伍的培養(yǎng)，把員工的工作、學(xué)習(xí)、成長和表現(xiàn)聯(lián)系起來。相反，企業(yè)往往忽略了員工的學(xué)習(xí)和成長環(huán)節(jié)，驅(qū)使員工在工作和表現(xiàn)中循環(huán)往復(fù)，疲憊不堪。經(jīng)理應(yīng)該從督促下屬工作轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭聦俪砷L，從關(guān)注下屬表現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榧钕聦賹W(xué)習(xí)，鼓勵和幫助下屬制定學(xué)習(xí)、培訓(xùn)計劃甚至職業(yè)計劃。

　　第二、糾正工作偏差

　　這一環(huán)節(jié)貫穿于整個工作年度，上司不斷跟蹤下屬的工作流程和任務(wù)完成情況，不斷檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，及時糾正偏差，確保整體協(xié)作的有效性，確保每個員工按時完成任務(wù)。

　　(1)檢查執(zhí)行情況

　　許多企業(yè)或老板將管理成功誤解為組織成功，將管理一種關(guān)系或資源的能力誤解為管理能力。他們不知道組織與管理是什么，認為企業(yè)是大商店，認為員工是交易伙伴，企業(yè)與員工之間的關(guān)系是交易關(guān)系。他們認為，只要績效指標和利益分配明確，即使內(nèi)部交易成立，剩下的就是等待結(jié)果。根據(jù)評估結(jié)果，工作獎勵或工作獎勵懶惰，優(yōu)勝劣汰，結(jié)果使績效評估成為最不受歡迎和無效的管理工具。

　　企業(yè)必須以績效指標為檢驗標準，而不是內(nèi)部銷售合同條款，必須以績效考核為管理者的責(zé)任，而不是驅(qū)使下屬工作的手段，更不是獎勵和懲罰的權(quán)力。每個管理者必須承擔(dān)監(jiān)督檢查的責(zé)任，站在全局的角度，充分認識績效指標體系的含義，把握指標背后的整體協(xié)同關(guān)系;根據(jù)績效指標和制度規(guī)定的檢查事項和檢查方法，對下屬的工作狀態(tài)和實際結(jié)果進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。

　　(2)尋找偏差原因

　　偏差是指實際結(jié)果和預(yù)期目標之間的差距。

　　企業(yè)管理當(dāng)局必須從兩個層面糾正偏差:

　　a.在日常工作水平上，根據(jù)規(guī)定的業(yè)績目標，充分發(fā)揮上司和部下的智慧和潛力，找出原因，創(chuàng)造條件，消除障礙，維持組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)的平衡，加強組織協(xié)作性能，減少資源浪費和損失

　　b.在整體協(xié)同層面上，通常是在要職要員的中期述職之后，針對系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)問題或過程中的結(jié)構(gòu)障礙，以及競爭形勢的變化，進行系統(tǒng)的評估和調(diào)整，或調(diào)整資源配置方式，或調(diào)整整體績效目標，以保持協(xié)同系統(tǒng)與外部環(huán)境的平衡。

　　一般來說，產(chǎn)生偏差的原因并不簡單，在客觀的技術(shù)、經(jīng)濟等因素中，又夾雜著主觀或非理性的社會、心理等因素，難以確認，難以求證;此外，偏差的產(chǎn)生或多或少與上級的管理不當(dāng)或疏忽有關(guān)，如工作任務(wù)分配不當(dāng)、職務(wù)分工不清、用人不當(dāng)、指導(dǎo)和幫助不當(dāng)?shù)取Ｋ?，管理者?yīng)從檢查自己的行為開始，找出偏差產(chǎn)生的原因，使上級與下屬建立起連帶責(zé)任關(guān)系，排除情感上的對立、觀念上的沖突和動機上的矛盾，迅速達成共識，把握偏差產(chǎn)生的真正原因。

　　偏差的原因是復(fù)雜的，往往是因為因果，相互糾纏，管理者必須追溯本源。在更大的空間范圍內(nèi)，找到更本質(zhì)的原因，專注于根本原因或深層次原因。在更長的時間范圍內(nèi)，尋求系統(tǒng)解決偏差的方案，避免淺嘗輒止。

　　(3)及時糾正偏差

　　企業(yè)是一個復(fù)雜多變的運營體系，不能粗心大意。一個環(huán)節(jié)或者一個員工做不到位，會威脅到整體效果甚至企業(yè)命脈。所謂做一件事需要一萬個條件，做一件事只需要一個條件。一旦出現(xiàn)偏差，經(jīng)理和老板需要組織力量，糾正偏差的原因，制定對策和措施，調(diào)動資源和人力，協(xié)調(diào)關(guān)系和行為。

　　上級的主要職責(zé)是：深入與下屬溝通，不斷提供知識、經(jīng)驗和方法，提供專業(yè)或?qū)＜业膸椭蛑С郑詈投酱傧聦俜e極思考。

　　第三、評估個人價值

　　這一環(huán)節(jié)包括年中綜合評估、中期述職報告和年終綜合評估。評估有別于評估：

　　評估就是檢驗人的工作是否達到預(yù)期的績效目標，評估工作對事不對人，并不深入研究人的功過是非、主觀動機和內(nèi)在原因。

　　評價是分析和判斷工人或工作中的人是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用，目的是促進每個人在職務(wù)工作中做出更好的貢獻，充分發(fā)揮職務(wù)工作的應(yīng)有價值。

　　第四、實現(xiàn)個人利益

　　這一環(huán)節(jié)主要包括兌現(xiàn)獎金和調(diào)整工資，大約需要半個月的時間。這一環(huán)節(jié)的工作大多屬于利益管理的范疇，由管理當(dāng)局及其人力資源管理部門根據(jù)規(guī)定的管理制度作出安排或決策。主管與下屬應(yīng)圍繞制度誠信進行充分溝通，提高制度透明度和制度預(yù)見性，減少不必要的沖突。

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