如何獲得“國際人才”

但隨著這一系列國際化戰(zhàn)略項目的推進，對國際化人才的需求越來越大，越來越突出國際化視野，熟悉商業(yè)知識，精通當?shù)卣Z言，被譽為東道國文化等國際高層次跨學科人才稀缺，而國際人才正是關系到“一帶一路”戰(zhàn)略成敗的一個重要因素。

要避免正在設立的亞洲基礎設施投資銀行等國際機構出現(xiàn)類似情況，使中國的股東地位與人才實力相匹配，更好地實施“一帶一路”戰(zhàn)略，就必須培養(yǎng)專業(yè)化的國際人才。

國際人才短缺是導致海外投資失敗、跨國經(jīng)營能力低下的最大瓶頸。這是中國企業(yè)亟待解決的問題之一。國際人才匱乏是海外并購合作失敗的主要原因。

從國際機構的現(xiàn)狀來看，中國在國際組織中的股東地位與其人才比例不太相稱。中國是世界銀行和國際貨幣基金組織（IMF）的第三大股東，但這兩家機構的中國員工比例約為2-3%，高管寥寥無幾。許多中國企業(yè)進入國際市場也面臨人才短缺的問題。中國加入wto后，一些國有企業(yè)憑借雄厚的資金實力迅速成為我國對外直接投資的主體，而國際化人才在國有企業(yè)決策層和管理層的比重普遍較低。

在跨國經(jīng)營與合作過程中，國有企業(yè)對國際人才的價值認識不足。隨著我國國有企業(yè)經(jīng)濟實力的迅速提升，不缺錢的中國企業(yè)在進行海外并購時，往往會集中精力打價格戰(zhàn)。他們沒有做好并購規(guī)劃的準備，也沒有考慮到未來跨國商務人才的培養(yǎng)和發(fā)展。比如，2013年中海油收購美國優(yōu)尼科時，就是因為并購初期缺乏熟悉當?shù)胤煞ㄒ?guī)、政治法規(guī)和商業(yè)規(guī)則的人才，導致中海油擬收購時機不成熟，最終導致國會議員反對。

誤區(qū)一：國際人才儲備戰(zhàn)略的驅動力。目前，關于國際人才培養(yǎng)的許多討論都是片面的。有觀點認為，企業(yè)是培養(yǎng)和儲備國際人才的關鍵，企業(yè)應重視人才引進、人才管理和人才培養(yǎng)。其他觀點強調，良好的城市經(jīng)濟、文化和政治環(huán)境是吸引和留住人才的土壤。其實，這兩種觀點并不矛盾，國際人才儲備戰(zhàn)略的實現(xiàn)有賴于企業(yè)和城市的共同承諾。

從微觀上看，企業(yè)首先要明確自己獨特的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化，將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略結合起來，有明確的目標規(guī)劃人力資源。在明確人才戰(zhàn)略后，進一步完善人才招聘、評價、培訓、晉升、激勵等一系列人力資源管理制度。先規(guī)劃，后監(jiān)管，實現(xiàn)企業(yè)國際化人才儲備戰(zhàn)略與企業(yè)國際化人才培養(yǎng)儲備措施的整合。

　　錯誤二：國際人才儲備戰(zhàn)略實施的目的和模式錯誤。對于國有企業(yè)來說，國際人才儲備的目的是服務于企業(yè)的“走出去”或“引進來”戰(zhàn)略，注重國際人才與企業(yè)發(fā)展的適應性。因此，無論是滿足國際化需求的本土人才，還是引進的海外高級人才，只要符合企業(yè)國際化戰(zhàn)略的需要，都可以成為企業(yè)的人才儲備。

然而，在人才儲備國際化的過程中，一些企業(yè)追求人才國際化的目標本身就成為戰(zhàn)略的目的。一些企業(yè)甚至啟動了海外人才引進戰(zhàn)略的量化考核指標，簡單地以實施目標代替戰(zhàn)略實施目的，導致企業(yè)資金壓力加大。人才引進后，由于沒有合適的企業(yè)來施展才華，他們陷入了“英雄無用”的尷尬境地。

實施“一帶一路”戰(zhàn)略，最關鍵的問題不是是否存在風險，而是由什么樣的人來實施，面臨風險。因此，“一帶一路”戰(zhàn)略的瓶頸不是資金和技術，而是國際人才。

在“一帶一路”戰(zhàn)略下，國有企業(yè)將對國際人才產(chǎn)生巨大需求，重塑我國人力資源結構。國有企業(yè)和大型民營企業(yè)要充分認識到，當前國際人才隊伍在數(shù)量上存在巨大差距，在素質和能力上不適應，要加快國際化人才隊伍建設規(guī)劃，形成一整套配套政策，按照國際化、專業(yè)化和專業(yè)化的要求，促進人才工作目標的實現(xiàn)，企業(yè)還需要根據(jù)自己的業(yè)務和戰(zhàn)略需要來選擇什么樣的國際化人才。

為了“走出去”，企業(yè)對國際化人才提出了更高層次、更多數(shù)量、更專業(yè)化的要求。一般來說，企業(yè)需要以下五類國際人才：國際資本運營人才；新型國際貿易人才；國際企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人、項目經(jīng)理等企業(yè)管理人員；各類法律咨詢、評估，規(guī)劃信息人員；各類境外基礎設施投資建設管理人員。

企業(yè)要獲得國際化人才，首先要依靠招聘和選拔，其次要依靠并購，第三要依靠人力資源外包，也就是說，企業(yè)不要求人才的所有權，而是尋求人才的使用權。雖然并購可以使企業(yè)迅速獲得國際人才，但畢竟是一種機會主義的選擇和短期行為。在人才國際化方面，企業(yè)要建立人才招聘、選拔和內部培訓的戰(zhàn)略機制。根據(jù)筆者在企業(yè)管理咨詢方面的經(jīng)驗，企業(yè)獲得國際化人才的途徑主要有四種：

1.是整合內部人力資源

作為一個日益全球化的國家，在“一帶一路”戰(zhàn)略的推動下，中國積累了豐富的內部資源，包括教育資源、文化資源和社會網(wǎng)絡資源。但是，受計劃經(jīng)濟時期建立的人事、戶籍管理制度的限制，這些人力資源不能形成優(yōu)化配置的規(guī)模優(yōu)勢，更不能根據(jù)國家戰(zhàn)略需求和社會市場需求實現(xiàn)自由流動。

因此，一些真正熟悉“一帶一路”的專業(yè)人士得不到參與“一帶一路”的機會，而一些項目、資源和機會被一些不熟悉“一帶一路”的單位和人員壟斷，嚴重制約“一帶一路”戰(zhàn)略的實施。

因此，整合我國有限的國際人才資源，建立有利于真正涌現(xiàn)人才的體制機制，成為實施“一帶一路”戰(zhàn)略的首要任務。

2.是社會人力資源轉型

企業(yè)需要建立社會資源一路轉“區(qū)”的戰(zhàn)略人力資源人才機制，著力培養(yǎng)大批人才一路“區(qū)”，把地方各級政府、國有企業(yè)和高校等每組好起來，為“區(qū)”提供一支強大的人才隊伍保證和智力支持。

3.是開發(fā)海外人力資源

“一帶一路”是中國和“一帶一路”沿線國家在新常態(tài)下共同提供的國際公共產(chǎn)品。按照廣泛協(xié)商、共同貢獻、共享利益的原則，積極挖掘“一帶一路”沿線國家人力資源，促進人力資源和人文交流。

長期以來，中國對外開放更加注重學習國外先進技術和管理經(jīng)驗。我國在吸收國外人力資源方面與其他發(fā)達國家還有很大差距。

“一帶一路”雖然是中國提出的，但仍然需要吸引世界各地的人才，特別是大量的國際人才。

今后，中國應加大力度，吸引更多的留學生、專業(yè)技術人員、管理人員甚至領導人員。特別是要通過制度創(chuàng)新，營造全方位吸引人才的良好環(huán)境，建設海外人才強軍，為“一帶一路”建設服務。

4.開發(fā)新的人力資源

“一帶一路”是本世紀的宏偉工程，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗和做法可供借鑒。要通過改革創(chuàng)新，不斷開發(fā)新的人力資源，培養(yǎng)更多的國際化人才。

要解決國際人才短缺的問題，必須采取科學人才與管理人才并重的戰(zhàn)略。中國要成為世界強國，需要從多個層面進行轉型：從人口紅利到人才紅利；從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”；從硬件建設到軟件建設；從資源密集型資本密集型經(jīng)濟增長到知識密集型經(jīng)濟增長；從國內市場到國際市場；從經(jīng)濟技術創(chuàng)新到社會管理創(chuàng)新；從國內人才資源到國內外人才資源；從“硬實力”到“軟實力”等等。這種新的人才戰(zhàn)略可以幫助中國更快地完成這些轉變。

針對我國當前的國際化戰(zhàn)略和加強國際“軟實力”的迫切需要，筆者認為，可以通過以下途徑，增加我國的國際人才庫，有效推進國際人才隊伍建設。

1.推進海歸與本土企業(yè)對接，形成人才與資金的互補性

近年來，海歸潮已成為我國的一個重要現(xiàn)象。大批海歸回國創(chuàng)業(yè)，帶回的不僅是國外先進技術，更是國際先進管理經(jīng)驗。海外海歸企業(yè)中存在著大量了解跨國經(jīng)營、甚至并購、投資的管理人才。如果民營企業(yè)與海歸企業(yè)合作，可以利用這些人才。此外，民營企業(yè)和海歸在資源上具有不同的比較優(yōu)勢。民營企業(yè)往往資金充裕，但技術和管理相對落后。雖然海歸擁有先進的技術和國際人才，但缺乏資金。如果大量民營企業(yè)或國有企業(yè)與海歸合作，將迅速提高企業(yè)國際化人才的比重，提高海外投資的成功率。

2.加強本地國際人才培養(yǎng)

地方國際化人才的積累是解決我國企業(yè)短期國際化人才問題的根本途徑。目前，中國石油等大型國有企業(yè)有足夠的資金培養(yǎng)員工的國際競爭力。民營企業(yè)一般不具備資金等培訓條件。在支持民營企業(yè)走出去的過程中，中國政府和社會組織可以把重點放在人才培養(yǎng)和培訓上。教人們如何釣魚總比教他們如何釣魚好。應投入更多資金，培養(yǎng)更多的國際民營企業(yè)家和管理人才。

企業(yè)要加強對我國潛在管理人才的培養(yǎng)，使其能夠在國際機構工作或臨時崗位上培養(yǎng)，使其來去自如。最重要的是承認自己在國外的工作經(jīng)驗，解除國內的后顧之憂。否則，“出去的不能回來，回來的不能出去”就會形成。

3.注重國際人才梯隊建設

人才儲備是建設國際人才隊伍的基礎工程。人才儲備主要通過三個渠道來實施：一是建立信息庫，每年選擇一批具有良好外語基礎、業(yè)務能力強、專業(yè)技術水平高的管理和技術骨干；豐富國際人才儲備。其次，要提高實踐能力，每年選拔一批新的大學畢業(yè)生出國實習，豐富國際青年人才儲備，扎實理論基礎，精力充沛。第三，采取訂單式培養(yǎng)，每年與高校合作，“訂單式”選拔與企業(yè)專業(yè)對口的大學生。

4.加大全球招聘力度，提高管理團隊國際化水平

在企業(yè)中聘請外籍高級人才進行高層管理，是許多國際企業(yè)的用工標準。例如，索尼的美國首席執(zhí)行官也為索尼的發(fā)展做出了巨大貢獻。李嘉誠的公司也擁有大量的外籍人才，其中不乏來自加拿大、法國、歐洲等地的人才。但中國企業(yè)聘請外國人才擔任高管職位的觀念并不普遍，高層管理職位也在頻繁變動。中國企業(yè)要想走出去，就必須用好國際人才，其中最重要的是中國廣大的海外留學生。

中國企業(yè)走出去也需要加強自身管理。首先，招聘要符合國際標準。比如國內招聘全球人才，應該是全球人才國際定價，不能用中國的制度。中國企業(yè)內部有工資表，體制內也有工資標準。這個標準不能一刀切，必須有一個隨市場變化的新標準。其次，我們應該采取更多的措施